2015 年5月某個午後，Zappos的5個員工聚集在公司外的一間團隊室。Zappos是實施全體共治（holacracy）的最大公司：全體共治是自我管理的一種形式，把決策權賦予有時稱為「圈」（circle）的流動團隊和角色，而不是給個人。就在這一天，這個原本負責監督全體共治施行的圈，質疑這個方法的有效性。
在那天之前幾個月，Zappos執行長謝家華（Tony Hsieh）提出離職給付配套，給所有不適應自我管理的員工。雖然大多數人決定留下，但仍有18％的人接受這項方案，而6％提到了全體共治。
在離職訪談中，他們表示，參加訓練只學到「炫目的流行語」，但看不出做事方法有何差別；面對的是「升遷、薪酬、責任都模糊不清」；對他們認為基本的組織問題「得不到明確答案」；所以結論是，全體共治是「半生不熟」的觀念。雖然留下來的人認為它可以塑造角色，「讓我充分發揮才能」，並讓「每個人都影響組織治理」，但不少離職者並沒有這樣的體驗。為了Zappos及自己的前途，他們只有做出抉擇。
員工自治，大膽挑戰企管實驗
全體共治與其他類型的自我管理組織，是自我管理團隊的最新趨勢，評論者多採極端立場，不是稱頌這些「無主管」、「扁平化」的環境，有利於培養彈性與參與，就是貶抑成幼稚的社會實驗，根本不切實際。真相究竟為何？先來看看自我組織模式的3種共通特質：
1 以團隊為結構。團隊有各種名稱：「圈」、「群」（pod）、「社」（cabal），或直接稱為「團隊」，它是組織的關鍵組成要件。和傳統組織一樣，不同的團隊分別負責不同的方案、職能（財務、技術、銷售），或是區隔（顧客、產品、服務），但自我管理企業的團隊更多，整個組織結構分割得更為細密。相較於把各團隊安置於特定單位或部門內，這種模組化（modularity）做法可讓整個企業內進行更多隨插即用的活動。
2 團隊設計並治理自身。雖然自我組織大多避免傳統的階層模式，但團隊還是處於一個較大的結構中，只不過他們可以參與形塑和改善這個結構。全體共治組織會通過一項章程，這是一份可隨時調整的文件，列舉與圈的設立、變更和結束有關的規則，但並未規定員工該如何執行任務，只概略說明如何確定並分派角色、角色的界限、圈應如何互動。
3 領導是架構性的。在自我管理組織內，領導權分散在不同角色身上，而非分散給個人；員工通常會在不同團隊擔任多重角色。隨著工作改變，隨著團隊創造或定義新的角色，各項領導責任也持續變動。如果某個人不適合擔任某個角色，可重新指派別人擔任。當然，指派角色本身也是工作。在全體共治下，也有角色負責這項工作，就是「領導鏈結」（lead link）。這個角色也負責把所屬的圈，連結到包含它在內的、更大的圈。
這3項特質加總起來，使得組織是對工作需求做出回應，而非對有權力者的指令做回應。傳統管理會出錯，在於由上司指示該做什麼或怎麼做，而上司這麼做，是因為那是他工作內容裡的職權，而不是因為他對達成理想結果有何高見。自我管理組織去除了很多這種指示權，改為利用結構性流程（而非固定的結構）來維持秩序與清晰。
人人是領導，效率極大化？
自我管理組織的目標，是設計能讓個人能力符合組織目標的角色、讓決策更貼近工作、回應市場新興需求。
在自我管理系統中，個人擁有一組好幾個非常明確的角色，而且個人會設計與修改自己的各個角色，以因應組織與個人需要的改變。
員工彼此協商，以便把各項職責分配給最適任的人。這個流程讓個人得以發揮長才與興趣，也可確保角色不至於對某一個人有用，卻損及團隊或組織。以這種方式設計角色，優點很明顯：這個流程是由員工推動的，所以他們更能感受到自己讓有意義的工作有實質進展。但角色快速增加也會讓員工忙於應付角色，並讓薪酬、聘雇變得複雜。
自我管理希望減少官僚制度決策常需要的繁文縟節，還有沒完沒了的簽核。在全體共治等較新的模式中，大家都看得到每個角色是由誰擔任的，還有每個人負責的是哪些事情。決策的各項流程與規範也變得更有效率，員工不必提出某個想法，然後等答案從上面回來，而是直接去找可能受影響的人。這種做法稱為「從角色走到角色」，訊息較不會因經歷多重管理層級，而遭到弱化或錯誤解讀。
因此，溝通理應變得更有效率、更正確，但若要在這種制度下做出更明智的決策，全體成員必須行使他們的權力與聲音，但情況未必如此。因為地位差異雖被淡化，但仍然存在，難免有人想重掌控制權；或是員工依舊遵循舊行為，並未養成主張自己權利的習慣；而會議等結構性工作的繁重，也讓組織要全部納入所有參與法則沒那麼容易。
很多證據顯示，只根據高階領導人的看法，按計畫從最高層推動變革，經常以失敗告終。自我管理組織採取不同的做法，不再是因為聽到來自高層的警訊而採取行動，問題的偵測與因應處理都在基層，是眾志成城的成果。然而，有時候也可能對顧客需求反應過度，一路跟從顧客走到險境。
你或許認為，自我管理結構的3個目標，會讓領導人變得不那麼重要；但要大規模推動這3項目標，最重大的挑戰之一，就是領導力不足。當領導成為大家共同分擔的責任，人人都必須了解並實踐領導。其實，隨著模組數目增加，最後會有更多正式團隊領導人。在這些結構裡，管理看起來跟過去不一樣，重點不再是監督與指導，而更著重於設計、輔導與培訓。
找出自我管理的中庸之道
對於全體共治，稱頌或是貶抑兩種觀點都不盡正確，雖然這些新形式可協助組織變得更具適應力、更靈活，但大多數組織，尤其是大公司，不該全部採行這些技巧，而應該局部施行。
片段應用的例子已經發生了。例如寶僑（P&G）的營運採取複雜的矩陣式組織，以整合旗下眾多品牌類別、地域、功能；但它也有一個龐大的開放式創新方案，讓公司外部的人可以自行組織起來，為公司解決問題。Google與3M也有類似的例子，他們一直鼓勵員工把部分時間投入自行選定的工作。
該把自我管理應用在組織內什麼地方，取決於3個問題：哪些事務強調可靠性（reliability）？什麼樣的順應性（adaptability）是重要的？在這個狀況下，什麼樣的組織形式可以產生正確的平衡？
利用自我管理原則來設計整個組織，適用於組織需要高度順應性的狀況下；也就是說，經營環境瞬息萬變，使得迅速調整的利益遠高於成本，而且錯誤調整的後果並不嚴重，再加上明確控制的必要性也不大。正因如此，許多新創公司率先採用這種做法。公司也得弄清楚，需要多少層級與流程，才能確保凝聚力，以及另外還有哪些可運用的「黏著劑」，像是共同的目的或共通的道德基準。多參考他山之石，可以幫助組織歸納出某一特定黏著劑是否適合自家組織，以及適用哪個部門。
有點諷刺的是，下一代自我管理團隊終究需要新一代領導人：有眼光的資深人員，看得出在哪裡最好把層級放一邊，另尋其他營運方式，但當層級制符合組織基本目標，也有勇氣去維護它。
