有個有趣的實驗，在猴子面前放一根香蕉跟一個金條，猴子會毫不猶豫地選擇香蕉，因為牠不知道金條可以換來很多根香蕉；同樣的，給一個人金條和智慧，大多數人會選擇金條，因為人們不知道智慧可以換來更多的金條。
換做是你，「智慧」跟「金條」，會怎麼選擇呢？
在職涯歷程中，總免不了走到工作轉換的十字路口，大多數人會依據薪水多寡、公司名氣大小做選擇，看到的都是眼前的金條，卻忽略了「智慧」的分量，誤將工作中累積學習的「智慧」當成附加價值，其實那才是工作真正的本質。
「在職場上，『選擇』比『努力』更重要。」LINE 台灣區總經理陶韻智曾經任職IBM、NHN Taiwan、HTC 等國際型企業，也擁有多次跳脫組織創業的經驗，他認為，「努力」可以讓一個人賺取眼前的財富，卻也僅止於財富，唯有認清心之所向的「選擇」，能夠得到長遠的智慧，那是人在一生中最可貴的資產。
職場＝人生，幫助你更認識自己
「重要的任務總是輪不到我？」、「我在團隊貢獻最多，功勞總是被同事搶走??」、「這次又替主管背黑鍋了！」這些職場情境題，你絕不陌生。
從一個社會新鮮人踏入職場，進入一個組織向下扎根、向上成長的過程，「辦公室政治」的情境愈來愈複雜，人與人、人與組織之間像是一場場的棋局對弈，有時看似前程似錦，卻冷不防的陷入困局、動彈不得，又常常因為一個轉念、一個妙招，絕處逢生。
因此，許多職場教戰手冊應運而生，向上管理、同僚管理、客戶溝通??，這些職場大學問，都像是上班族必備的生存寶典，但如果將職場精華濃縮成一堂課，陶韻智建議的課程名稱是「認識自己」。
每天面對跟主管、同事的溝通，對外跟客戶的溝通，這些累積的課題都是在探索自我，每次的職涯跑道轉換，都是為了讓自己往心之所向的目標更加靠近。
每個人的職涯路徑都大不相同，但仍有週期性的相似處，像是為了讓履歷符合期待，「每個工作待滿3 年」的潛規則仍是大多數上班族決定一份工作去留的評估標準。
相較之下，陶韻智的職涯歷程相當獨特。第一份工作任職於台灣IBM，對比職場新鮮人常常不到一年就跳槽適應不良的狀況，他一待就待了6年之久，之後經歷創業又到了HTC，只待了2個月就又自行創業。
「小時候家裡比較沒錢，加上社會普遍認為金錢是彰顯成就的方式之一，我找第一份工作時，也把薪水列入重要考量。」陶韻智說，當時網路剛起飛，他有好幾個工作機會選項，「IBM 品牌好、人才需求大，於是我選擇從IBM 的業務專員做起。可是當薪水增加到一個程度、如願買了新車，我慢慢發現，那不能真正滿足我。於是我在32 歲那年離開IBM 出來創業，想做點可以改變世界的事。」
對他來說，一份工作的去留，判斷標準到底是什麼呢？「問自己高不高興，是最簡單判斷的依據。」陶韻智舉例，這個判斷方法可以轉換成兩個情境題，第一，當你在睡前回顧今天一整天工作的情景，是否覺得「今天真是快樂的一天！」第二，隔天睡醒，想到要去上班，你覺得高興嗎？每天的短暫高興可能來自於主管的稱讚，或是同事的無間合作讓案子順利進行，但更要觀察的是長遠的高興。
像是離開大組織的創業選擇，必須面對薪水變少甚至是賠錢的後果，「跳離舒適圈是為了長遠的高興，並不以成功為要件。」陶韻智認為，這就像是捨棄了眼前的金條，「選擇」轉向自己心中的目標。
找到舞台，是對自己負責任的態度
在IBM 的第一年，陶韻智主動研究公司裡所有新科技，「我認為當時在台灣還不被注意的Linux 作業系統一定會成為主流，於是透過網路自學，在各大企業推廣它。」外界為他是被賦予這個任務，事實上是他自己創造了這個任務。隔年老闆才要他進行這項職務，薪水也增加了1倍。「回頭來看，我當時在做的事是自己定義手中的工作、創造出新價值。」
他在IBM 新人時期，總是將主管交付的任務做到超越期待，一路升遷快速，到了第4 年，他開始陷入「這個任務重不重要」的標準判斷，「一旦先認定任務不重要、自己做不好，那就一定做不好。」
陶韻智發現職涯成長趨緩，這種思維判斷不僅對認識自我沒有幫助，對於達到組織目標更是反效果。於是，他開始調整心態，讓自己回到新人時期的心無旁騖，告訴自己：「沒有不重要的案子，只有不會做任務的人。」
「年輕時應該跟隨你覺得對的事，擇善固執。薪資，其實最終都是用戶給你的，當你找到消費者需求並實現它，你就為公司創造了價值，而公司賺的錢通常會反映在你的薪水上，畢竟工作和薪資本來就是一種價值交換。反之，如果你認為你在公司做的事是客戶不會要的，就應該離開，」他說。
「網路創業」是讓陶韻智最終決定離開IBM 的原因，因為清楚了解自己的目標而轉職，他認為，每個人都應該努力找到讓自己發光發熱的舞台，這是對自己負責任的態度，並且要有信心，「工作跟戀愛一樣，要相信你找得到最適合的那個。」
齊力拔河，打造職場新關係
在行動科技時代裡，創新事業的成功絕對不可能單靠一個英雄創造，因為毫無經驗值可循的新挑戰，即使是組織內的最高主管可能也沒遇過相同的問題，團隊共創集體智慧的協力合作，成為新型態組織的最佳狀態。
「真正團隊的意義是讓團隊發光，不是讓個人發光。」陶韻智說明，管理者要讓每個人知道自己的貢獻只是其中一部分，就像是拔河隊，大家齊心齊力將繩子拉往自己的方向，每個人都清楚感受到自己參與其中，並且會不斷使出更多力氣希望帶領團隊獲得勝利，也知道光靠自己的力量絕對無法達成目標。
因此，新組織管理者必須要讓團隊成員了解自己貢獻不少，但又無法獨占鰲頭，鼓勵共好而非獨贏的組織文化。除了人與人的團隊合作關係改變，陶韻智觀察，人與組織的相對位置也產生了變化。
新組織了解人才是維持產業競爭優勢的動力，因此會創造良好的職場環境幫助員工發揮應有的價值，用尊敬、信任、給予舞台來留才，組織與員工漸漸彌平落差，站在一個平等的地位上，形成正向循環，員工與組織不再是上對下的階層關係，彼此效力的平等互助，打造出人與組織的職場新關係。