WANT，打造顧客想買的品牌

每年，有3000種新的消費性產品上市。這些都是行銷專家砸下大錢，努力了解顧客需求後推出的產品，但失敗率還是超過90％。問題出在哪裡？是市場研究員不夠聰明？廣告代理商不夠有創意？還是顧客變得太難了解？

探究真正的原因，是行銷的一些基本典範已經毀壞。這些基本典範，就是我們大多數人學過的區隔市場、打造品牌，以及了解顧客等方法。

其實，思考市場區隔和新產品創新，有個更好的方法。從顧客的觀點來看，市場的結構很簡單：基本上，人們必須完成工作時，就會購買產品，來幫他們達成那件工作。和完成工作有密切關聯的品牌產品，稱為「目的品牌」（purpose brand），購買的目的，是為了完成工作。

因此，行銷人員的職責，是了解在顧客的生活中，會定期出現哪些必須完成的工作，而且為了完成這件工作，可能會購買公司有能力製造的產品。不過，大多數產品開發人員並不是這樣思考的，以至於創造了各種產品，但大多數對顧客達成必要工作卻沒有幫助。

人們需要或想要完成的每一項工作，都有社會的、功能的、情感的層面，很少有例外。如果行銷人員了解每一個層面，就能精確地針對這項工作，設計出一種產品。換句話說，行銷人員若想開發顧客會購買的產品，基本分析對象應該是這項工作，而不是顧客。如果某種工作還沒有最理想的產品可協助完成，而創新的企業設計出一種產品，它的品牌定位就是要完成那項工作，那麼就會創造出新的成長市場。

其實，那些一向以產品種類來區隔市場、衡量市場大小的公司，若改為根據顧客必須完成的工作來區隔市場，通常就會發現，市場變得大得多。對渴望成長的聰明公司來說，這是個大好消息。

索尼公司（Sony）創辦人盛田昭夫達成顛覆性創新的關鍵，便是了解顧客要完成的工作，並以它為標的。盛田昭夫從沒做過傳統的市場研究，他和同事把大部分的時間，花在觀察人們試圖在生活中完成什麼工作，然後自問索尼的電子微型化（electronics miniaturization）技術，是否能協助他們把這些工作做得更好、更容易、更省錢。Sony隨身聽能在當時引領時代潮流，正是因為他們不是去了解「典型的」顧客，而是去了解顧客要完成的工作。

打造顧客想買的品牌

聯邦快遞公司（FedEx）的歷史，正是打造成功目的品牌的明證。有個工作可說是永遠存在的：我必須把這個東西盡快而確實地從A地送到B地，當時還沒有公司設計出一種能做好這件工作的服務，因此，消費者對那些令人不滿意的品牌詬病連連。後來聯邦快遞設計了一項服務可以做好這個工作，而且一直表現極佳，因此人們要寄送物品時，聯邦快遞的品牌開始跳進人們心中，甚至在國際商業用語中變成一個動詞，和上述那項工作緊密連結。結果它變成一個極有價值的品牌。

今日許多卓越品牌如星巴克（Starbucks）、舒潔（Kleenex），多半在開始時就是目的品牌。產品為顧客完成工作，顧客會宣揚這項產品，品牌資產（brand equity，或稱品牌權益）就是這樣建立的。

明確的目的品牌，就像有兩個方向的羅盤：一方面指引顧客選擇正確的產品；另一方面指引公司的產品設計、行銷與廣告人員，如何開發與行銷新產品和改良後的產品。優良的目的品牌，會釐清哪些特色與功能和工作有關，哪些可能產生的改善，其實和工作無關。品牌擁有的產品溢價，是顧客基於品牌提供了上述兩個方向的指引，因而願意支付給品牌的報酬。

有男子氣概、精力旺盛、受到寵愛、有名望受尊敬，這是許多人生活中不時會出現的期望，如果我們發現自己有這種需要，不妨買一個目的就是為了提供這種感受的品牌產品。例如，古奇（Gucci）、絕對伏特加（Absolut）、萬寶龍（Montblanc），就是目的品牌。它們讓想要有那些感覺的顧客，在購買與使用它們的產品時，感受到那些感覺。這類工作，也許可稱做渴望型（aspirational）工作。有時候，完成這種工作的是品牌本身，而不是產品的功能。

延伸品牌資產的反效果

當公司創造出某個強勁的目的品牌，不免會想把它用到其他產品上，企業主管應審慎考慮這類建議。有些延伸產品種類的方法能強化品牌，有些則會侵蝕品牌，這些做法都有規則可循。

如果是要延伸某個品牌到其他可用來完成同樣工作的產品上，就不必擔心這麼做會傷害到品牌。例如索尼的可攜式CD播放器，雖然和索尼原有的隨身聽不同，但都定位在完成相同的工作（幫我逃離所處的混亂世界）。所以在顧客必須完成這個工作時，這個新產品會讓隨身聽品牌一下子就進入顧客心中。如果當初索尼沒有坐失良機，隨身聽品牌的MP3播放器會進一步強化這個目的品牌，甚至能避免讓蘋果（Apple）的iPod目的品牌搶占了這個領域。

目的品牌是為了完成特定工作，因此一旦延伸到其他產品，用來達成不同的工作，它就會喪失原本目的品牌的清楚意義，發展出不同的特性，也就是背書者品牌（endorser brand）。背書者品牌能給人一種籠統的高品質感，因此能在行銷作用上創造一些價值。但籠統的背書者品牌，會喪失引導作用，無法指引那些想完成特定工作的人，找到專為那項工作而設計的產品。顧客如果缺乏恰當的指引，就會用背書者品牌的產品去做其他工作。結果顧客得到惡劣的經驗，因此不再信任這個品牌。因此，背書者品牌的價值會消蝕，除非公司在它的品牌結構上增加第二句話：讓目的品牌與背書者品牌並列。

附加說明，讓品牌發光

萬豪國際酒店集團（Marriott International）在提供大型集會的優良全套服務設施方面，已經建立良好的旅館品牌。當萬豪決定延伸品牌到其他類型的旅館時，採取了兩個單詞的品牌結構，由萬豪背書另外一個附加的目的品牌。因此，夜晚需要乾淨、安寧地方工作的個別商務旅客，可以下榻在萬豪庭院酒店（Courtyard by Marriott）；要停留較久的旅客，則可留宿萬豪家居酒店（Residence Inn by Marriott），諸如此類。即使這些新酒店的建築與裝潢，並未達到與萬豪酒店同樣的頂級水準，但還是強化了萬豪的背書者品牌特質，因為它們把顧客想透過它們達成的工作做得很好。

密爾瓦基電動工具公司（Milwaukee Electric Tool）只用了電動工具系列的兩種產品，就建立起目的品牌：工匠要快速鑿通一堵牆時用的萬用鋸，以及鉛管工需要在狹窄空間內鑽洞時用的電鑽機。數十年來，密爾瓦基公司占有這兩種工作80％以上的市場。有意思的是，密爾瓦基在它的背書者品牌下，提供了全套的電動工具，雖然這些產品的耐用性和相對價格，都跟萬用鋸與電鑽機差不多，但密爾瓦基尚未能為其他產品建立目的品牌，每種產品的市占率都是很低的個位數。這證明了背書者品牌只能含糊呈現產品的特質，目的品牌卻能清楚說明產品的價值。的確，清楚的目的品牌，通常比卓越的產品性能，更能建立競爭障礙，因為競爭對手要模仿產品性能比較容易，要模仿目的品牌則困難得多。

揚棄建立品牌的舊方法

目的品牌在創造差異化、溢價與成長方面，都能創造許多機會，但很少有公司特意擬定策略來創造目的品牌，這不是很奇怪嗎？

我們來看看汽車業。人們購買汽車，是為了達成很多不同的工作，但只有少數公司推出目的品牌，來爭取這些工作的市場。Range Rover在過去曾是清楚、有價值的目的品牌（它完成的工作是：極可靠地把我帶到任何地方）；富豪（Volve）品牌定位想達成的工作是「安全」；保時捷（Porsche）、BMW、賓士（Meredes）、賓利（Bentley）、勞斯萊斯（Rolls-Royce），都和各種不同的「渴望型」工作有關聯；豐田的背書者品牌，已贏得「可靠」的含義。但其餘的汽車品牌呢？很難了解它們代表的含義。

把產品和品牌聚焦在一個工作上，可以創造差異化。但重點是，如果企業向消費者說清楚，設計這項品牌產品是用來完成什麼工作，等於也說明了，這項產品無法完成什麼工作。汽車製造商普遍認為，焦點是可怕的。他們刻意創造在語言上沒有意義、與任何工作都無關的語詞，作為品牌名稱，短視地希望，每個消費者都會用每一款車型來做各種用途。雖然有力的證據顯示，能有效完成工作的目的品牌可獲得溢價，而且能超越產品類別，在更大的市場中競爭，但汽車製造商卻未能將產品真正差異化，次品牌（subbrand）平均只有不到1％的市占率，因此，大多數汽車製造商一直在虧損。

想擺脫過去一連串的產品失敗、錯失良機、花費冤枉錢的惡性循環，甚至是一敗塗地？請放棄過去失敗的方法，你就會獲得回報，不僅能成功建立品牌，也能讓企業創造有獲利的成長。