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大賣場裡的人類學家

三星、樂高營收翻倍的祕密武器:使用者意會
文 / 方正儀、徐仁全    
2014-07-30
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大賣場裡的人類學家
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明明調查顯示,大家都愛極了這個新產品,上市後卻慘遭滑鐵盧;同樣投資1元在媒體廣告上,上次得到1.5元的效果,這次卻是0;半年前的買2送1促銷包締造銷售量翻倍的佳績,現在同樣的商品卻在貨架上乏人問津。企業之所以墜入這種五里雲霧中,原因在於慣性思考,在於假設人是理性的且擁有充足的資訊,在於認為未來和現在差不多,在於視數字為唯一真理。

什麼產品最好賣?顧客最願意接受的價格為何?新產品的預期銷售量會是多少?企業對於經營上的種種疑問,過去多靠慣性邏輯的問題解決思考模式,將消費者視為理性的決策者,所以透過問卷調查、大數據分析,就能了解消費者真正的行為。

但現在企業發現,這樣做根本是航行在迷霧中。相對於大數據科學分析,也許我們更需要大賣場裡的人類學家。

用人文科學搞懂消費者

看看這個關鍵字:「使用者意會」(sensemaking)。PeD聯合顧問公司創辦人麥茲伯格(Christian Madsbjerg)及拉斯穆森(Mikkel B. Rasmussen)在《大賣場裡的人類學家》指出,要撥雲見日,新方法就是「使用者意會」。這個來自人類學、社會學、存在心理學、藝術及哲學等人文科學的概念,關注的焦點是現象,也就是「人們如何體驗這個世界?」,蒐集的資料可以幫助我們看見「觀點」。

例如,一個人擁有6個房間的房子,自然科學看重的是6間,可能與其他人的8間房間是不同的;人文科學則會重視在6間房間裡,他最喜歡黃色的那一間。

這種人文科學對企業有什麼好處?難道現今最流行的大數據不能產生致勝方案?一面倒強調大數據,其實是忽略了資料最終還是需要經過人腦分析,提出觀點解讀它們代表的意義,而人文科學可以幫助你在大量資料中,理出頭緒,找出意義,而不再只是看到一堆數字,然後毫無頭緒、不知所措。唯有放下數字與報表,開始關注人們的經驗,透過對「使用現象」的描述,仔細觀察消費者使用產品或服務時的情境與感受,才能真正理解消費需求變化的脈絡。

擁抱「使用者意會」,讓多家企業走出迷霧,有效解決各種難題。三星(Samsung)不再思考「如何賣出更多的電視」,而是了解「電視擺在家裡會產生什麼現象」;愛迪達(adidas)從運動員專屬的品牌,擴大產品線涵蓋了城市風運動,邀請所有人一同擁有更健康、更美好的生活;每天虧損100萬美元的樂高(LEGO),也終於找回核心價值,重返成功企業的行列。

CASE STUDY 1:三星-電視不是電子產品,而是設計家具

走一趟3C賣場,你會發現,所有電視機上都貼了一大堆功能特色的說明貼紙,所有展示機種全都發出刺眼的藍光。

三星的電視跟Sony的電視有什麼差別?不僅消費者一頭霧水,這也正是三星電視事業部在前幾年陷入困境的原因。三星電視雖然擁有最新科技,市占率卻不斷下滑,因為三星跟競爭對手一樣,傳遞給消費者的訊息是:電視是一項電子產品。

管理團隊隱約感覺到消費者的心態變了,他們對於業者不斷推出的科技突破愈來愈不以為然,電視上貼的各式貼紙,他們也漸漸無感。

想知道消費者究竟在想什麼,三星踏上「使用者意會」的旅程,第一步從「重新描述問題」做起。他們把問題從「如何賣出更多的電視」,轉為「電視擺在家裡會產生什麼現象」。三星觀察到的現象包括:一是人們把電視塞在角落;二是女主人會參與電視的購買,但她們不喜歡那種過程;三是很多人希望擺在家裡的物品能永遠不退流行,其中也包含了電視。

撥雲見日的一刻來臨!三星領悟到,電視雖然具備科技功能,但在家中還扮演了另一個角色:電視是一件家具。根據這個新觀點,三星重新設計產品線,以滿足消費者的想法:電視應該是精心設計且不退流行的家具,只需要具備最實用的科技即可。

三星派員飛到北歐向設計大師取經,最後推出的三星LED薄型電視,除了以卓越工程技術大幅壓縮電視厚度,外觀也極具美感,散發如北歐燭光般溫暖柔和的光源,堪稱外型與功能的完美結合。

消費者開始明顯感受到三星電視的與眾不同後,5 年內市占率從11.3%大幅躍升至28.5%,三星更成為電視設計界的雅各布森(Arne Jacobsen,20 世紀丹麥最重要的建築與工業設計大師)。研究消費者看電視的經驗,讓三星撥開迷霧,在市場上看到了自己的立足點。

CASE STUDY 2:樂高-浴火重生,靠人類學家幫忙

樂高,這個小朋友、大朋友都愛的積木,被公認是全球最有創意的玩具。但這家82年歷史的玩具製造商,在躲過了2次祝融之災後,卻擋不掉2004年營收嚴重下滑,財務出現赤字,每天一開門就是虧損100萬美元。

當年的執行長、創辦人孫子柯伊德(Kjeld Kirk Kristiansen)決定讓樂高起死回生,找來前麥肯錫顧問納斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)進行改革。納斯托普採用了「使用者意會」來解這個難題,第一步就是找出「遊戲到底在小朋友心目中扮演了什麼角色?」,取代過去的「孩子想要什麼樣的玩具?」

樂高之所以業績下滑,肇因於父母會安排小孩參加各種活動,小孩沒有自己玩樂的時間;加上電子遊戲吸引了目光,讓他們對傳統積木興趣缺缺。納斯托普認為,樂高必須更深入了解孩童的渴望,他們要做的事,不只是重新設計玩具以提高銷量,而是去了解遊戲這個現象到底對小朋友來說是什麼。

有別於過去常用的市場調查及焦點團體的觀察,樂高採用參與式的觀察,選了美國洛杉磯、芝加哥、紐約及德國慕尼黑、漢堡等5 個城市,花數週時間近距離觀察孩童的日常生活,並運用符號學來分析孩童最喜歡的電影及故事,也就是了解孩童的生活重心。

過程中發現小孩會背著父母私藏東西,因為他們常常感受到「爸媽在監控」,這一點讓研發人員得到一個寶貴結論:遊戲的功能之一是遠離父母,找到一個可以透口氣的空間。另一個有趣的發現是,孩童在玩電子遊戲時,很在意他們的排名,而且會想要精進自己的技巧。所有發現讓樂高歸納出4種模式:躲避監控、位階、精熟及社交,這些是孩童玩遊戲時的背後意義及象徵。

找到模式後,樂高不再聚焦於時間壓縮的錯誤假設,開始與想透過玩樂高積木精熟某項技巧的孩童(核心顧客)重新連線。在產品設計上也有了轉變,例如可愛且簡明的消防車上具備「躲避監控」的元素;樂高俱樂部也因而誕生,年紀大的孩童可以帶著年紀較小的一起玩,達到社群及精進的目的。

經過這一連串的改變,樂高再次站了起來,過去10年的營業額成長了4倍,成為僅次美泰兒(Mattel)的全球第2大玩具公司,盈利則是全球最大,向世界表示玩具巨人再起。

外界常好奇問樂高:「你們怎麼辦到的?」其實,該問的是:「樂高為何這麼做?這麼做是否有助於啟發未來的建造者?」用人類學家的方式去找答案,運用「使用者意會」得到洞見,幫助樂高打開問題癥結、重返榮耀。

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