明明調查顯示，大家都愛極了這個新產品，上市後卻慘遭滑鐵盧；同樣投資1元在媒體廣告上，上次得到1.5元的效果，這次卻是0；半年前的買2送1促銷包締造銷售量翻倍的佳績，現在同樣的商品卻在貨架上乏人問津。企業之所以墜入這種五里雲霧中，原因在於慣性思考，在於假設人是理性的且擁有充足的資訊，在於認為未來和現在差不多，在於視數字為唯一真理。
什麼產品最好賣？顧客最願意接受的價格為何？新產品的預期銷售量會是多少？企業對於經營上的種種疑問，過去多靠慣性邏輯的問題解決思考模式，將消費者視為理性的決策者，所以透過問卷調查、大數據分析，就能了解消費者真正的行為。
但現在企業發現，這樣做根本是航行在迷霧中。相對於大數據科學分析，也許我們更需要大賣場裡的人類學家。
用人文科學搞懂消費者
看看這個關鍵字：「使用者意會」（sensemaking）。PeD聯合顧問公司創辦人麥茲伯格（Christian Madsbjerg）及拉斯穆森（Mikkel B. Rasmussen）在《大賣場裡的人類學家》指出，要撥雲見日，新方法就是「使用者意會」。這個來自人類學、社會學、存在心理學、藝術及哲學等人文科學的概念，關注的焦點是現象，也就是「人們如何體驗這個世界？」，蒐集的資料可以幫助我們看見「觀點」。
例如，一個人擁有6個房間的房子，自然科學看重的是6間，可能與其他人的8間房間是不同的；人文科學則會重視在6間房間裡，他最喜歡黃色的那一間。
這種人文科學對企業有什麼好處？難道現今最流行的大數據不能產生致勝方案？一面倒強調大數據，其實是忽略了資料最終還是需要經過人腦分析，提出觀點解讀它們代表的意義，而人文科學可以幫助你在大量資料中，理出頭緒，找出意義，而不再只是看到一堆數字，然後毫無頭緒、不知所措。唯有放下數字與報表，開始關注人們的經驗，透過對「使用現象」的描述，仔細觀察消費者使用產品或服務時的情境與感受，才能真正理解消費需求變化的脈絡。
擁抱「使用者意會」，讓多家企業走出迷霧，有效解決各種難題。三星（Samsung）不再思考「如何賣出更多的電視」，而是了解「電視擺在家裡會產生什麼現象」；愛迪達（adidas）從運動員專屬的品牌，擴大產品線涵蓋了城市風運動，邀請所有人一同擁有更健康、更美好的生活；每天虧損100萬美元的樂高（LEGO），也終於找回核心價值，重返成功企業的行列。
CASE STUDY 1:三星－電視不是電子產品，而是設計家具
走一趟3C賣場，你會發現，所有電視機上都貼了一大堆功能特色的說明貼紙，所有展示機種全都發出刺眼的藍光。
三星的電視跟Sony的電視有什麼差別？不僅消費者一頭霧水，這也正是三星電視事業部在前幾年陷入困境的原因。三星電視雖然擁有最新科技，市占率卻不斷下滑，因為三星跟競爭對手一樣，傳遞給消費者的訊息是：電視是一項電子產品。
管理團隊隱約感覺到消費者的心態變了，他們對於業者不斷推出的科技突破愈來愈不以為然，電視上貼的各式貼紙，他們也漸漸無感。
想知道消費者究竟在想什麼，三星踏上「使用者意會」的旅程，第一步從「重新描述問題」做起。他們把問題從「如何賣出更多的電視」，轉為「電視擺在家裡會產生什麼現象」。三星觀察到的現象包括：一是人們把電視塞在角落；二是女主人會參與電視的購買，但她們不喜歡那種過程；三是很多人希望擺在家裡的物品能永遠不退流行，其中也包含了電視。
撥雲見日的一刻來臨！三星領悟到，電視雖然具備科技功能，但在家中還扮演了另一個角色：電視是一件家具。根據這個新觀點，三星重新設計產品線，以滿足消費者的想法：電視應該是精心設計且不退流行的家具，只需要具備最實用的科技即可。
三星派員飛到北歐向設計大師取經，最後推出的三星LED薄型電視，除了以卓越工程技術大幅壓縮電視厚度，外觀也極具美感，散發如北歐燭光般溫暖柔和的光源，堪稱外型與功能的完美結合。
消費者開始明顯感受到三星電視的與眾不同後，5 年內市占率從11.3％大幅躍升至28.5％，三星更成為電視設計界的雅各布森（Arne Jacobsen，20 世紀丹麥最重要的建築與工業設計大師）。研究消費者看電視的經驗，讓三星撥開迷霧，在市場上看到了自己的立足點。
CASE STUDY 2:樂高－浴火重生，靠人類學家幫忙
樂高，這個小朋友、大朋友都愛的積木，被公認是全球最有創意的玩具。但這家82年歷史的玩具製造商，在躲過了2次祝融之災後，卻擋不掉2004年營收嚴重下滑，財務出現赤字，每天一開門就是虧損100萬美元。
當年的執行長、創辦人孫子柯伊德（Kjeld Kirk Kristiansen）決定讓樂高起死回生，找來前麥肯錫顧問納斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）進行改革。納斯托普採用了「使用者意會」來解這個難題，第一步就是找出「遊戲到底在小朋友心目中扮演了什麼角色？」，取代過去的「孩子想要什麼樣的玩具？」
樂高之所以業績下滑，肇因於父母會安排小孩參加各種活動，小孩沒有自己玩樂的時間；加上電子遊戲吸引了目光，讓他們對傳統積木興趣缺缺。納斯托普認為，樂高必須更深入了解孩童的渴望，他們要做的事，不只是重新設計玩具以提高銷量，而是去了解遊戲這個現象到底對小朋友來說是什麼。
有別於過去常用的市場調查及焦點團體的觀察，樂高採用參與式的觀察，選了美國洛杉磯、芝加哥、紐約及德國慕尼黑、漢堡等5 個城市，花數週時間近距離觀察孩童的日常生活，並運用符號學來分析孩童最喜歡的電影及故事，也就是了解孩童的生活重心。
過程中發現小孩會背著父母私藏東西，因為他們常常感受到「爸媽在監控」，這一點讓研發人員得到一個寶貴結論：遊戲的功能之一是遠離父母，找到一個可以透口氣的空間。另一個有趣的發現是，孩童在玩電子遊戲時，很在意他們的排名，而且會想要精進自己的技巧。所有發現讓樂高歸納出4種模式：躲避監控、位階、精熟及社交，這些是孩童玩遊戲時的背後意義及象徵。
找到模式後，樂高不再聚焦於時間壓縮的錯誤假設，開始與想透過玩樂高積木精熟某項技巧的孩童（核心顧客）重新連線。在產品設計上也有了轉變，例如可愛且簡明的消防車上具備「躲避監控」的元素；樂高俱樂部也因而誕生，年紀大的孩童可以帶著年紀較小的一起玩，達到社群及精進的目的。
經過這一連串的改變，樂高再次站了起來，過去10年的營業額成長了4倍，成為僅次美泰兒（Mattel）的全球第2大玩具公司，盈利則是全球最大，向世界表示玩具巨人再起。
外界常好奇問樂高：「你們怎麼辦到的？」其實，該問的是：「樂高為何這麼做？這麼做是否有助於啟發未來的建造者？」用人類學家的方式去找答案，運用「使用者意會」得到洞見，幫助樂高打開問題癥結、重返榮耀。
