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能攻能守才叫「全能足球」

跟世足冠軍學管理
文 / 方正儀    
2014-07-30
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能攻能守才叫「全能足球」
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德國坦克擊退阿根廷藍白軍團,睽違24年再奪世足金杯。僅僅是10年前的2004年歐洲足球錦標賽上,德國隊無一勝績;如今,日耳曼戰車一路勇闖,開上了世界最頂峰。

本屆世足賽果真讓人驚呼連連。球是圓的,即使賽前被看好,踢完90分鐘後未必會贏;賽前不被看好,也有機會讓大家眼鏡摔破一地。足球比分低,通常勝負不過1、2分之間;踢到延長加賽仍是和局,最後靠PK決勝負,那更是技巧之外再加上天意。除了超低分勝負格局扣人心弦,團體作戰的藝術性,也是足球迷人之處。

精彩球賽人人愛,更有CEO從中習得管理之道。「開心農場」社群遊戲開發商Zynga創辦人兼執行長平克斯(Mark Pincus)在接受《紐約時報》專訪時,特別提到中學時參加足球校隊的經驗,讓他從中學得領導統御及識才技巧,並體認到追求勝利的關鍵在於團隊合作,而非明星球員。

從足球學管理,不一定要親自下場,英國皇家人力資源協會就曾在年會上邀請前英格蘭國家隊總教練埃里克森(Sven-Goran Eriksson),給人力資源主管們上一堂名為「怎樣讓你的團隊出色發揮」的課。他管理足球隊的成功經驗值得經理人借鏡:第一,要有優秀的球員;第二,尊重人;第三,行事要簡單。

組織管理就像足球管理,要獲勝,好團隊、好策略、好教練、好球員缺一不可。從足球學管理,以下3堂課,帶你體會世足冠軍教頭的管理術。

Lesson 1:團隊-棒球隊?足球隊?還是網球雙打?

要從足球學管理團隊,第一堂課應該請教不踢足球的管理大師彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker)。他將團隊分為3種模式:棒球隊模式、足球隊模式與網球雙打模式,而團隊建立失敗的主要原因之一,是經理人認為團隊只有一種類型。

第一種是棒球隊,球員是「在團隊中」打球,而非「作為團隊」打球。球員幾乎是個別行動,攻方一個一個上場打擊,守方則分別在責任區防守,不同的位置涇渭分明,雖有補位觀念,但外野手不會衝到投手丘幫投手投球,三壘手也不可能跑到一壘刺殺跑者。

就像過去的產品設計團隊,設計師埋頭設計,然後順著開發工程師、製造工程師、行銷人員等一棒一棒交下去。每一個環節都是相對獨立的,團隊協作的基礎是各個成員必須先單獨處理好屬於自己的環節。這種團隊對成員的個人能力要求很高,同時需要一定的默契,適用於相互間工作銜接度低或相互獨立的企業。不過要注意,棒球隊球員各有專注目標,容易出現「明星」,讓團隊功能打折扣。

第二種團隊是足球隊。雖然球員仍然有固定位置,但是他們上場時是整體出賽、靈活性十足。就像手術病房,必須有醫生、護士、麻醉師等共同完成開刀任務,但彼此又不會相互取代;或是現代的產品設計團隊,結合設計、行銷、生產和開發工程師共同參與,各自貢獻專長,大力縮短生產時程。

足球團隊有明確的分工,但分工只是協作的基礎,在發揮團隊成員的個人特點時,也將每個人的能力結合起來,形成一個整體。它注重球員的個人能力,但更注重球員間的配合和風格一致。當企業內有明確的定位與分工,又要求成員之間高度的配合來完成共同目標,就適合以足球隊型運作。

第三種團隊是網球雙打,不像乒乓球賽一定要輪流擊球,也沒有絕對的攻守位置,而是必須適應隊友的優缺點,並隨著任務的不同,隨時調整自己,不斷改變攻守形態。在此團隊中,球員必須一起受訓、練習,透過長時間培養默契,並賦予團隊清晰的目標。待真正上場時,個人的工作內容極富彈性,但最終的標準並非個人成就,而是回歸到團隊整體。

網球雙打既有組織的遠程目標,又賦予個人充分自主,相當符合責任中心制度的理想精神。當小組織人員少,相互間沒有明確的分工,別人的工作也是自己的工作時,就適合這種團隊,創業初期許多老闆都要校長兼撞鐘,就是這個道理。

這3種團隊,沒有好與壞的區分,而是適合的任務、環境不同,團隊需要根據任務的類型改變工作的方式。不過要注意,團隊成員也有3種類型,棒球隊員喜歡獨立作業,足球前鋒知道回防,後衛知道助攻,網球雙打球員則追求最密切的團隊融合,所以切記:不要讓棒球隊員去打網球雙打。

Lesson 2:策略-踢一場華麗的Tiki-taka

足球賽是攻與守的矛盾組合,攻守不斷變換,組成比賽的整個過程,因此,足球戰術可分為進攻和防守兩大系統。經過150年比賽已證明:發展成功的組織戰術並加以巧妙運用,是贏得比賽勝利的重要關鍵。

看足球比賽時,常會聽到所謂的「4-4-2」、「3-5-1」、「4-3-3」等術語。基本上,3個數字分別代表球場上後衛、中場、前鋒3個位置所分配的人數,例如「4-4-2」表示有4位後衛、4位中場和2位前鋒。這組數字只是球隊的基本陣式,也是球隊的球風所在,一般來說,前鋒人數安排較多,是一支比較強調進攻的球隊;後衛人數安排較多,則是一支守重於攻的球隊。不過,球場上實際狀況,並不見得會照教練的安排布陣,反而是充滿變化的。

要強調攻擊還是防守?一個防守能力很強的球隊,可以防守得滴水不漏,讓對手沒有機會進球,但是若輪到攻擊時無法得分,最佳狀況就是0:0,不輸,但也無法贏。對企業來說也是同樣的道理。攻擊型組織把全部資源放在進攻上,也就是產品與客戶開發,攻擊方比防守方必須花10倍資源,短期對現金流量衝擊很大,但一旦建立市場,就有大收穫。防守型組織短期內看似可以生存,不像攻擊型組織隨時有斷糧危機,但不走出去,結果可能是困守,直到彈盡糧絕。

因此對企業的攻防策略來說,攻擊和防守兩者同樣重要,足球場上也有相同發展。大約從6年前迅速崛起的西班牙隊,由以前的世界第二等級球隊躍升至上屆世足賽冠軍,靠的就是聞名全球足壇的Tikitaka

─由「全能足球」(Total Football)演變而成的戰術。這種戰術要求球員在對方半場和禁區前竭力保持控球權,然後透過短距離傳球和跑動,設法滲透和刺破對方的防守,在爭取到前場控制權和施加巨大壓力的同時,以攻為守,令對手無力發動進攻。

Lesson 3:人才-發掘決定未來的格策

踢Tiki-taka,球員必須有一流的體能與素質、高超的控球技術和戰術素養,因為這種戰術打破了「位置」的觀念,每一個球員都可以勝任每一個位置的工作,防守時前鋒要會後衛的動作,攻擊時後衛能射門,中場更是進可攻退可守的重要人物。

對企業來說也是如此。因為競爭環境改變、公司策略調整,或是必須與一群截然不同的同事合作,或者管理這群人,人才重點開始從是否擁有適當的技能,逐漸轉為他們是否有潛力學習新技能。

世足金盃總教頭勒夫(Joachim Low)強調的足球改革中,一項重要的任務就是在青訓營中發掘年輕球員。在2010年世足賽中,初期成果便已開始展現,勒夫帶領的球隊是歷年來最年輕的,他們賞心悅目的進攻打法也贏得無數球迷的芳心。今年,讓人印象深刻的板凳深度最終扮演了決定性角色,也才有22歲新星格策(Mario Gotze)振奮人心的一記冠軍進球。

球場上的必殺技同樣適用於組織團隊。在高績效團隊中,團隊成員能夠自我調節,滿足變化的需求,當某個角色不在時有人會主動補位,表現出彈性和靈活度。如果將員工的才能用冰山做比喻,除了目前重視的水上部分(知識技能等),水下部分(潛力、價值觀等)更具拔擢的預測價值。領導者必須區分出哪些員工是具潛力的人才,並建立明確的高潛力人才培養計畫,讓優秀人才能更上一層樓。

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