常聽到年輕主管說：開會、開會，總是有開不完的會，什麼時候才有空跑客戶？
的確，好像公司裡總有開不完的會，先是部門會議，再來是跨部門的案會議，或是再往上的總員月會或行政會議等。大大小小不同的會議，總是塞滿了年輕主管的時間，也成為困擾他們的難題。
當一位優秀的專員或業務，被拔擢成一位年輕主管時，他面臨的第一個難題就是如何有效的分配團隊及個人的時間。但實際的情況是，業務力強的專員如果被提升成為主管，在有限的時間下，他要帶團隊，使團隊達到績效目標。同時，他也要開發客戶或維持客戶關係，持續創造業績。那這兩項要如何兼顧，不致蠟燭兩頭燒，確實是一個難題。
其實，組織內的時間管理，其目的是效率，讓個人工作更有效率，也讓組織有效率，才能在有限的時間內，發揮最大的力量。因此常見讓組織產生效率的方法就是減少開會，挪出更多的時間來工作、思考。
組織時間管理中，會議管理最重要
過去我在康師傅及IBM工作時，都面臨到會議太多，致使很多幹部反映沒時間處理公務，沒時間跑客戶，甚至連執行的時間都沒有，最後不得不想出一種減少會議的方法，讓大家有空做事、跑客戶。
康師傅的做法是直接減少會議，把不必要的會議就刪除，如此多出來的時間就可以辦公，或執行。這種做法有一項缺點，只是把會議次數減少，多出來的時間辦公，但不一定有目標。
IBM的做法更積極，用化零為整的方式，把分散在每天的會議統整到週一及週五，且只開一個上午或下午，如此多出來的時間是要跑客戶。這也合乎IBM的主旨：客戶第一的原則，不會花太多時間在公司。
如此做法是目標導向的刪減會議，多出來的時間就是拜訪客戶，再從客戶端帶出來的業績做回饋，達到部門目標及績效。
會議除了減少也要開得有效率
常聽人說，會而不議，議而不決，決而不行，有開不如不開。怎麼開會才有效率？第一是訂出目的與結果。常常有會議是找了很多人來「聊聊」，聽大家的意見及看法。這種會議基本上就目的不清楚，對開完會後有何種結果產出，也不太抱希望。所以一定要先把會議的目的想清楚，且是愈明確，愈清楚愈好。
其次是七分會前、三分會後的處理原則。就是花七分力氣在事先規畫，訂出目標、策略與時間表，供與會者具體的評估，而不能到會議室才天馬行空的想；三分力氣在會後的追踨與管理，而不是開完就算了。
最後提醒，主持會議者要有喊卡的智慧。很多時候會膠著在一個地方，或無法達到共識，最好的方式就是當機立斷喊停，下次再開。不要此恨綿綿無絕期，對會議沒有幫助。倒不如明天再開，大家先回家想一想，明天再見面時可能就有具體的想法。
提供一個思考，如果開會卡住了，問兩個問題：一，做了會怎樣？二，不做會怎樣？通常不做會怎樣比較嚴重，要去評估它的損害影響的程度。所以可以用這兩個問題來思考及判斷，較易做決定。
組織時間管理，分配工作也是藝術
除了減少沒必要的會議之外，也要檢視工作分配。
先強調時間是一個成本，很多人會忘記，也忽略了這個本質。
如果有一個相同的客戶或專案，你多花了2 倍的時間，那理論上你要獲得的結果也是2 倍的。否則，你把多出來的那一倍時間去開發新客戶，不是就變成有2 個客戶嗎？所以時間是一個成本。
另一種的時間成本是：如果你用資深人員及新進人員去做同一件事，那麼時間成本也會不一樣。這就是所謂的大材小用的問題，也就是很簡單的事，不能叫領9 萬元月薪的資深人員去做。他應該去做難度更高的事，貢獻績效更多；讓領30K 的新進人員去做簡單的事，也比較合乎成本。
身為一名主管，你要把人擺在對的位置上，不光只是合不合適，還要看合不合成本，總不能叫一位月領9 萬的人去打打電話，處理文書事宜而已，那成本也太高了。
最後提醒主管們，除了做好組織時間管理外，個人時間也要管理，也要花時間與內部同仁的溝通，了解員工的工作情況，打理好私人情緒及事務，不要將自己全部放在團隊及組織裡，而忘了自己也要花些時間整理思緒，這樣才能取得平衡，不會忙到忘了自我。
