新世代員工對自身價值和夢想更忠誠，對自身權益的保護更為主動，很容易就對企業的滿意度和認同度下降。但他們並不用言語表達自己的不滿意，而是「用腳說話」。他們「說走就走」的離職問題日益成為企業人力資源管理的困難，經常讓眾多管理者措手不及，打亂了企業節奏，更給在職員工的心理帶來一定的影響。
當反映新生代穩定度差的同時，往往也忽略了這些新生代離職的合理原因，升高的應徵學歷門檻、加薪升職不易、員工沒有歸屬感。他們對工作環境、福利待遇、發展機會、文化生活有更高的要求。面對他們，企業應更注重人性化管理，建立「以人為本」的企業文化，主動適應新生代的個性及訴求。不妨逆向思考，什麼情況下員工不跳槽？怎麼樣提升企業的吸引力？屏除傳統封建意識，用新生代願意接受的方式管理他們，他們就會報答企業。
1 一開始就應徵到對的員工
從前，大多數的企業在應徵時，往往純粹以技能為導向，忽略員工進來之後能做多久。「磨刀不誤砍柴人」，從源頭上徵對人，了解員工會給企業省下很多的麻煩，降低往後員工的流失率。可藉由面試或問卷方式，了解應徵者的心態：什麼是最好的工作、什麼是最好的同事、個人職業生涯規畫是什麼。另外，在取得同意後，可進行背景調查，核實他過往的離職原因、藉由向前上司或同事的調查，對求職者的品行、能力、工作態度有更深刻的了解。
新生代員工興趣廣泛，經濟壓力不大，個性偏樂觀但相對脆弱、敏感。所以，更需要確認人與工作內容是否匹配，更要注意這些新生代是否熱愛所提供的職位。除了藉由事前調查及面試了解應徵者，人力資源部應盡量讓新生代應徵者對企業的了解不僅停留在膚淺的感性認識。決定錄用員工前，應把企業相關情況如實相告，看他是否認同企業文化，並把其工作職責、工作範圍、工作權限、薪資待遇、獎勵考核盡量的溝通清楚，給應徵者一個再思考過、再選擇的過程。
2 先「摸底」才能滿足他的需求
對企業來說，高素質的人才永遠是稀少的。以人為核心的管理因此格外重要，建立人才危機預警系統，如此的目的在安穩企業，如某一部門核心員工離職，危機管理小組如何啟動人才儲備尋找繼任者。其實，有離職管理意識的管理者，在員工離職前，就可透過多種方式進行「摸底」。然而，摸底的目的不僅止於了解有沒有員工打算走，更是要「了解員工需要什麼」。大部分的離職，都是因為某方面的需求得不到滿足的結果。
每個人都有自己的需求，而且即使是同一個人，在不同階段也會有不同的需求。當這種需求得不到滿足時，員工就可能會產生其他想法。如果公司可以盡早了解到這方面的訊息，就可以很好的避免離職的發生。
有些員工可能最需要的是得到公費進修或培訓的機會；有的員工希望得到加薪、升職；有的員工知道按照自己的能力，未必能夠升職，但是，他們往往由於在一個職位待久了，覺得無法忍受，其實只要給予適當轉換職位的機會，他們就不會有「換個環境」的想法。
對於資源有限、支付能力較弱的企業，管理者若能盡量重視重點員工，善用情感上的投資，建立有如家人的關係，經過一連串「摸底」，管理者也許就能建立一支穩定的員工隊伍，避免下屬閃辭而費心力去處理新員工的應徵事宜。
3 分手也要好好地走
現在，新世代透過網路1人可以輕易連結到250人以上。如果一個員工離職後，都不願意再談起這個雇主，連購物都不願意去這家商業企業的店面，這不是很失敗嗎？他會不會跟他們親朋好友說這家公司怎樣怎樣，最好都不要去那裡消費？往日，職場上分道揚鑣，許多主管容易口不擇言，導致昔日同事反目成仇，還給企業帶來負面影響。然而，認為離職的員工就像潑出去的水，這麼果斷的「分手」，實在不是一種有遠見的做法。
事實證明，不管是主動離職或是企業辭退的員工，與他們進行離職面談，是一件好事。不僅表現企業的人文關懷，更能獲得真實訊息，有利於改善企業水平。當員工準備離職，忌諱少了，會很自然的流露出對企業真實、長期隱藏著的評價和觀點，尤其是一些在職間由於顧慮難以說出的問題。
另外，有些人其實希望得到管理者對其行為給予的評價、指導，這對他們來說會是這個職涯階段的總結。以善待作為告別，在人才流動來去頻繁為常態的職場，是必要的。一旦往後有職務空缺時，若能吸引這些已適應公司文化，熟悉作業流程的「好馬」吃「回頭草」倒也是好事一樁，不僅降低應徵、培訓成本；回歸的員工往往經深思熟慮，忠誠度更值得信賴。
