要製作薄薄一張的促銷DM，你會怎麼開始？找高手寫一段誘人的文案？拍幾張美美的產品照片？找美編設計一個吸引目光的版面？
其實，你應該從「策略」開始思考！
許多人以為，「策略」是管理階層才需要注意的事，「這可就大錯特錯了！」曾任麥肯錫（McKinsey & Company）管理顧問、《策略思考的技術》、《發現問題的思考術》等書作者齋藤嘉則指出，從制定策略的管理階層，到執行策略的基層人員，到處都存在著「策略」，策略的本質不分層級，他強調： 「即使連一張DM也要思考策略。」
為什麼？因為愈是基層的部門，因為人力、物力、財力、時間等資源有限，限制條件愈嚴苛，反而愈需要善用策略來解決問題。
齋藤嘉則以美容沙龍推出瘦身體驗療程，需要製作促銷DM 來說明：找一位體型肥胖者說「真想減肥」？好像太老套；用瘦身前、瘦身後的照片比較？好像競爭者也這麼做；還是列舉出瘦身對身體好處的科學舉證？
此外，DM要發送的範圍有多廣？哪一天發比較好？是投入住家信箱，還是在人多的地方發放？是要憑此DM才能參加體驗，還是來電預約就可以？ 再加上設計、印刷、紙張選擇等問題，即使一張薄薄的DM，要考慮的問題也很多。你的策略是什麼， 決定了這些問題的答案；不同的策略，產生的做法自然不同。
策略是人人都要的思考方式
策略思考其實並不難，也不只是高階主管的專利，而是每一個人都有機會應用的思考方式。例如你要找工作，要謹慎選擇符合自己價值觀與未來職業願景的企業，還要思考自己具備的優勢、如何與競爭者形成差異化，這都是在做策略思考。
齋藤嘉則認為，策略就是「以理念為基礎，為了達成勾勒的未來願景，而指示前進方向的腳本（scenario）。」
找工作、製作DM需要策略，公司的經營、事業部門的方向、店鋪的管理等，更脫離不了策略。策略與企業規模大小或決策層級無關，但有規模的差異，規模愈大，所屬組織賦予的職權、發揮策略的自由度就愈大。
所謂策略的規模， 指的是： 1. 企業的永續度（時間）；2. 資源的規模度（人力、物力、財力）；3. 組織的管理廣度（該策略相關的組織範圍）（詳見圖1）。對最高層的執行長來說，他可以靈活運用全公司的資源，以長遠的眼光來制定經營策略；下面的事業部主管則依據經營策略，制定所屬的事業策略，策略規模就會比較小。
創造策略的核心：策略引擎
該如何構思策略？ 齋藤嘉則認為，策略思考的3 種關鍵技巧包括：1. 推論力： 擔負責任並且推導具體結論的能力；2. 洞察力：以邏輯洞察從過去到未來結構的能力；3. 決斷力：以價值觀為基準，衡量風險進行判斷的能力。
實際做法上，他提出「策略引擎」說法：將企業視為車輛，驅動這輛車的引擎，就是策略。
沒有引擎，車子無法發動；搭載的引擎與車輛性能不相符，也無法發揮引擎的功效。同樣的道理， 要實現構思的策略，必須在策略腳本的中心安裝引擎，讓引擎帶動策略在企業中馳騁無礙。策略一旦配備了引擎，包括目標設定、責任權限、執行體制、評估系統等詳細的執行計畫，就能強而有力地滲入企業各個角落（詳見圖2）。創造「策略引擎」的訣竅，在於回答3 個問題：為什麼（Why）、結果會如何（So what）、承擔風險做出決策（Take a Risk）。
從3大核心構思策略腳本
有了策略引擎， 要落實到策略腳本的構思，齋藤嘉則提出3 大核心（ 詳見圖3）， 以這3 項核心仔細思考，就可以擬訂可供實現的具體策略。以這種方式完成的策略腳本，將成為執行階段的指南。
核心1：以「策略3C＋策略3S」洞悉策略結構，訂定具體方向
策略3C 是指顧客（customer）、競爭者（competitor）、企業（company），策略3S 則是指選擇（sentaku）、差異化（sabetsuka）、集中（syutyu）（註： 以日文發音S 開頭首字縮寫）；也就是說，形成策略構思第一個核心是在顧客、競爭者、企業這3 個範疇內，洞察會影響策略構思的商業機制及結構，藉由選擇、差異化、集中，有效率地訂立具體方向。
● 有各式各樣的顧客，無法訴求所有的顧客 要選擇哪些顧客需求？
● 別讓顧客認為你與競爭者在同樣的戰場上對戰 如何與競爭者形成差異化？
● 企業的資源（人力、物力、財力、時間） 有限 要將資源集中在哪裡？
核心2：創造對顧客而言最重要的核心價值
想要設計企業經營的商業結構與模式， 成為用於策略構思的獨特結構，重點在於創造對顧客而言最重要且印象深刻的價值， 也就是「核心價值」，並且重新建構用以產生該價值的「核心成本」。因此，必須時常與顧客核對目標、因應變化。如果不能創造「核心價值」，即使成本降得再低，結果都會偏離顧客期望，很可能造成機會損失。
● 藉由顧客期望度，創造顧客的新價值 → 創造未來的「核心價值」
● 藉由顧客滿意度，有效率地擄獲顧客 實現目前的「核心價值」
核心3：根據營收基準及價值基準，衡量風險進行判斷評估
開始執行策略腳本前，需要「評估風險」及「評估利潤」，因此，建立用於評估的明確基準，是執行策略不可或缺的重點。根據評估報酬的「營收基準」（以現金流量為主）與評估風險的「價值基準」（以經營理念為主），對策略腳本進行執行或否決的決策。
● 營收基準與價值基準雙雙符合 執行策略
● 雖符合營收基準，但不符合價值基準 否決策略
● 營收基準與價值基準雙雙不符合 否決策略
● 雖符合價值基準，但不符合營收基準 執行或否決策略（請再次審視價值系統與成本系統再決定）
