過去，是銷售機器當家的世界。 嚴格遵守銷售流程，世界一流的工具與訓練，你可以在銷售上勝過其他競爭者。
但最近，客戶的購買行為大幅轉變，銷售週期時間拉長，客戶轉換率下降， 預測不如從前可靠，而且利潤率受到壓制。這部無往不利的銷售機器運轉開始遲鈍了。
前進的路十分清楚：別再當銷售機器！領導人不能再執著於遵循流程，應轉而接納有彈性的做法，靠銷售代表運用見解和判斷來提高業績。
見解銷售崛起
客戶擁有的資訊多於從前。在他們和供應商接觸時，通常已經相當清楚自己需要解決的問題是什麼、有哪些解決方案可用，以及他們願意支付什麼價格。
在這種情況下，流程驅動式銷售機器的做法有不足的地方，因為它們沒有給銷售代表運用判斷與創意的空間，去和掌握相當多資訊的客戶進行交易。這使得業務代表除了靠價格競爭，沒有其他太多可做的事。
能突破困境的新方法是重判斷導向的「見解銷售」（insight selling），有別於過往機器人式的「指揮銷售」。有創意、懂得視情況調整的銷售人員，他們會挑戰客戶，針對客戶的業務提出破壞性見解，並端出客戶始料未及的解決方案。
「見解銷售」很有彈性，因為採用這種做法，銷售產品有許多可行的路徑。若要以正確方式，提出正確見解，就必須確定客戶對它的需求和可用的解決方案有何定見、誰是決策者，如何才能改變決策者的心意， 但往往和我們想的不一樣。
最有效的銷售法，會因不同的交易而異，有時差別很大。近年來，我們發現特定的銷售活動不見得會產生特定的結果，而且變化極大；以前以循序漸進的戰術銷售產品，可望產生預期的進展，但現在不再是如此。
銷售領導人該怎麼做，才最能支持「見解銷售」？ 我們調查了30 餘家客戶的2500 位銷售專業人員發現，從兩個面向來改造銷售部門，才能提供銷售代表所需的支持和發揮空間，好讓他們在新環境中表現出色：一是組織強調個別代表發揮判斷力，而不是遵循規定；二是主管專注在提供指引和支持，而不是檢查和指示。
改變組織氣候
「見解銷售」的組織氣候，著重判斷導向，和由高技術性知識工作者組成的其他群體類似：經理人扮演教練的角色，不是當執法者；員工有很大程度是採取自我管理；強調協作，而非競爭；根據長期的成果，而不是短期內是否遵循規定，來評量整個群體。
要創造這種環境，銷售領導人必須重新思考他們如何管理，以及他們衡量的是什麼。經理人不應要求銷售代表按部就班地進行一系列既定的銷售活動，而必須將關注焦點放在客戶的行為上，尤其是要注意是否有訊號顯示，客戶會針對它的業務新見解做出回應。
這類訊號包括：承認現狀行不通、坦承其他供應商的解決方案較不可行、提供通常不會給其他供應商的資訊，以及修改採購需求和規格，而修改方向能反映你這家供應商的優勢。這種注意焦點的移轉，給銷售代表更大的自由，可運用他們的判斷力，找出促成銷售交易的最有效方式。
若要支持新的組織氣候，就必須展開一連串的變革。
1. 強調在銷售漏斗（sales funnel，指業務人員在銷售流程中採取的所有步驟，從接觸潛在客戶到最後成交的每一個步驟，全都包括在內）流程的早期就創造需求，而不是在很後期才針對需求來回應。這會促成建立銷售流程，而不是促進銷售流程的進展速度。
2. 在客戶資格、排定優先順序、追求個人機會等方面，經理人必須給銷售代表更大的揮灑空間。銷售代表與更精明謹慎的客戶互動時，若是覺得受到支持， 而不是只接受指示，以及必須為成果負起責任，而不是非得採取某些做法，在這些情況下，取得成功的可能性最高。
3. 鼓勵銷售代表發揮創意，與在業務上當家做主的感覺；評量銷售代表時，較少看他們是否持續執行一體適用的方法，而比較強調他們業務報表整體的獲利成長。在傳統銷售機器時代，銷售人員和他們的經理人綜合運用銷售代表的活動，以及客戶的「驗證行為」（veri_er），來追蹤交易的進度。
但居於領先地位的銷售組織，在這個實務上，做了兩個重大的改變。一是只追蹤和報告客戶的驗證行為，而不是銷售代表的行動，鼓勵銷售代表把焦點放在以最好的方式達成某種結果，而不只是按照指定的方式執行各項活動。二是不只在流程的後面階段驗證客戶行為，確定是否更接近購買，也會在流程很早的階段驗證，判斷客戶是否準備改變和願意改變。這種銷售方法注重的是創造需求，而不只是回應需求。
進行非正式溝通
調查顯示，少數一些經理人表現突出，能夠調整他們自己單位裡的組織氣候，以鼓勵和支持新的銷售方法，有3 種行為使他們與眾不同。
1. 協助推動
這些模範銷售經理不是告訴團隊該做什麼事，或是像銷售組織常見的那樣，直接接手那些交易案，而是扮演團隊內部和外部的橋梁角色，鼓勵以協作方式來設計策略、解決問題。他們也鼓勵創意思考，並推動團隊成員彼此挑戰。
2. 進行非正式溝通
這些經理人經常向上、向下和平行溝通，不斷提供資訊。因此，他們十分熟悉銷售代表負責的地區，不限於他們在電子試算表看到的，或是在管線審查會議中聽到的。他們經常在預定會議等結構性場合之外的地方，進行溝通，保持教導的心態、傾聽團隊說的話、提出問題，以及提供指引。
3. 關注長期
這些經理人不獎勵銷售代表短期的交易量和速率， 而是鼓勵他們經營銷售管線流程，目的是創造長期可觀的成長。要讓大家持續把注意力集中在長期上，經理人必須監控客戶的驗證行為、根據這些驗證行為做銷售預測，以及將銷售代表的創意和批判性思考，導向最為看好的機會，而不是只顧著督導一大堆潛在交易的流程和活動。
吸引及留住新型人才
判斷導向的銷售氣候，會將銷售人力分成兩種情況， 一方面可喚醒許多銷售人員的潛能，但其他在指揮型銷售機器世界中尋求保障的人，會表現不佳。銷售領導人招聘銷售代表時，應該重新思考所用的方法，以確保新進人員在這種氣候中能夠嶄露頭角。
我們收集的全球400 多萬名業務專業人員資料，發現只有17％的現職銷售人員，在見解銷售成功所需的各種能力上取得高分。
此外，銷售人力市場強烈側重情緒智慧，而不是智商，反映了銷售組織存有十分明顯的人才招募偏差。經理人除了利用甄選和評量工具，找到天生能在這種新氣候中取得成功的少數銷售人員，也應考慮雇用目前並非從事銷售、但擁有優異的批判性思考能力、也願意投入銷售工作的專業人員。
為了吸引和留住這種非傳統人才，領導人必須從兩方面修改用人的價值主張：他們必須強調協作和判斷的重要性。經理人應在銷售招聘啟事中，最好不要說：「誠聘渴望賺取最高收入、經驗豐富的銷售人員」， 而應如此描述職缺：「誠聘渴望尋求機會，以運用判斷力、承擔業務成長重責大任的批判性思考者」。
他們必須將強調重點從非固定薪酬等外在、短期的獎勵，轉移到內在、長期的激勵因素，像是獨立自主、有機會為客戶創造價值等。研究顯示，透過正確誘因和獎酬來營造組織氣候，能使銷售人員投入的努力， 比基本工作要求高10％，與提高他們的留任意願30％ 以上。
銷售機器已死。繼續擁抱銷售機器模式的組織，會在它們的解決方案大量商品化，以及最優秀銷售專業人員尋求不同工作環境的情形下，眼睜睜看著利潤率下降。
知識工作的領導人都知道，以最簡單方式來說，成功關鍵在於招募最優秀的員工、營造授權的環境、提供必要的工具和指引，然後就不要干預，放手讓他們去做。
