「見解銷售」崛起

過去，是銷售機器當家的世界。嚴格遵守銷售流程，世界一流的工具與訓練，你可以在銷售上勝過其他競爭者。

但最近，客戶的購買行為大幅轉變，銷售週期時間拉長，客戶轉換率下降，預測不如從前可靠，而且利潤率受到壓制。這部無往不利的銷售機器運轉開始遲鈍了。

前進的路十分清楚：別再當銷售機器！領導人不能再執著於遵循流程，應轉而接納有彈性的做法，靠銷售代表運用見解和判斷來提高業績。

見解銷售崛起

客戶擁有的資訊多於從前。在他們和供應商接觸時，通常已經相當清楚自己需要解決的問題是什麼、有哪些解決方案可用，以及他們願意支付什麼價格。

在這種情況下，流程驅動式銷售機器的做法有不足的地方，因為它們沒有給銷售代表運用判斷與創意的空間，去和掌握相當多資訊的客戶進行交易。這使得業務代表除了靠價格競爭，沒有其他太多可做的事。

能突破困境的新方法是重判斷導向的「見解銷售」（insight selling），有別於過往機器人式的「指揮銷售」。有創意、懂得視情況調整的銷售人員，他們會挑戰客戶，針對客戶的業務提出破壞性見解，並端出客戶始料未及的解決方案。

「見解銷售」很有彈性，因為採用這種做法，銷售產品有許多可行的路徑。若要以正確方式，提出正確見解，就必須確定客戶對它的需求和可用的解決方案有何定見、誰是決策者，如何才能改變決策者的心意，但往往和我們想的不一樣。

最有效的銷售法，會因不同的交易而異，有時差別很大。近年來，我們發現特定的銷售活動不見得會產生特定的結果，而且變化極大；以前以循序漸進的戰術銷售產品，可望產生預期的進展，但現在不再是如此。

銷售領導人該怎麼做，才最能支持「見解銷售」？我們調查了30 餘家客戶的2500 位銷售專業人員發現，從兩個面向來改造銷售部門，才能提供銷售代表所需的支持和發揮空間，好讓他們在新環境中表現出色：一是組織強調個別代表發揮判斷力，而不是遵循規定；二是主管專注在提供指引和支持，而不是檢查和指示。

改變組織氣候

「見解銷售」的組織氣候，著重判斷導向，和由高技術性知識工作者組成的其他群體類似：經理人扮演教練的角色，不是當執法者；員工有很大程度是採取自我管理；強調協作，而非競爭；根據長期的成果，而不是短期內是否遵循規定，來評量整個群體。

要創造這種環境，銷售領導人必須重新思考他們如何管理，以及他們衡量的是什麼。經理人不應要求銷售代表按部就班地進行一系列既定的銷售活動，而必須將關注焦點放在客戶的行為上，尤其是要注意是否有訊號顯示，客戶會針對它的業務新見解做出回應。

這類訊號包括：承認現狀行不通、坦承其他供應商的解決方案較不可行、提供通常不會給其他供應商的資訊，以及修改採購需求和規格，而修改方向能反映你這家供應商的優勢。這種注意焦點的移轉，給銷售代表更大的自由，可運用他們的判斷力，找出促成銷售交易的最有效方式。

若要支持新的組織氣候，就必須展開一連串的變革。

1. 強調在銷售漏斗（sales funnel，指業務人員在銷售流程中採取的所有步驟，從接觸潛在客戶到最後成交的每一個步驟，全都包括在內）流程的早期就創造需求，而不是在很後期才針對需求來回應。這會促成建立銷售流程，而不是促進銷售流程的進展速度。

2. 在客戶資格、排定優先順序、追求個人機會等方面，經理人必須給銷售代表更大的揮灑空間。銷售代表與更精明謹慎的客戶互動時，若是覺得受到支持，而不是只接受指示，以及必須為成果負起責任，而不是非得採取某些做法，在這些情況下，取得成功的可能性最高。

3. 鼓勵銷售代表發揮創意，與在業務上當家做主的感覺；評量銷售代表時，較少看他們是否持續執行一體適用的方法，而比較強調他們業務報表整體的獲利成長。在傳統銷售機器時代，銷售人員和他們的經理人綜合運用銷售代表的活動，以及客戶的「驗證行為」（veri_er），來追蹤交易的進度。

但居於領先地位的銷售組織，在這個實務上，做了兩個重大的改變。一是只追蹤和報告客戶的驗證行為，而不是銷售代表的行動，鼓勵銷售代表把焦點放在以最好的方式達成某種結果，而不只是按照指定的方式執行各項活動。二是不只在流程的後面階段驗證客戶行為，確定是否更接近購買，也會在流程很早的階段驗證，判斷客戶是否準備改變和願意改變。這種銷售方法注重的是創造需求，而不只是回應需求。