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人人都是決策者

Yahoo! 亞太區搜尋工程部資深總監》許明彥
文 / 洪嘉蓮    攝影 / 蕭如君
2013-10-01
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人人都是決策者
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誰來做決策?在網路時代,「讓使用者做決策」的夢想真的實現了!

2013 年第2 季開始,Yahoo! 舉辦user night(使用者之夜),讓產品開發人員與使用者面對面,用開放式的分享,了解使用者需求,你我都是新功能的決策者。 人人都需要的決策力,更是組織內的個人都必須養成的專業能力。決策的影響層面,決定了決策過程的複雜與否,由於個人決策的影響層面小,因此決策過程快速簡易,但提升到組織決策的層級,影響層面大, 決策也就變成複雜且多變數的過程。

對組織來說,決策是一個企業成敗的關鍵,諾貝爾經濟學獎得主Herbert Simon 曾說:「決策是管理的心臟。」他認為,管理者的決策程序有3 個步驟,分別是情報、設計、選擇。「情報」(intelligence)指的是蒐集決策所需的任何資訊;「設計」(design)是分析與發展可能的解決方案;「選擇」(choice)指的是實際選擇方案執行。可見決策,是一連串系統化、可訓練的學習過程。

以快速變動的網路產業為例,Yahoo! 亞太區搜尋工程部資深總監許明彥分享組織內部如何培養員工決策力, 網路產業如何建立「授權、當責」的新決策關係,更以自身經驗告訴決策者,「同理心、觀察力」都是提高決策品質的關鍵。

five box、quality triangle 訓練決策力

組織決策,往往牽一髮而動全身,決策者必須在眾多拉力中找到平衡,做出最好的決策。而在眾多變數的決策環境下,Yahoo! 提出「_ve box」(5 個箱子)的方法,可以有效綜合評估問題的多面性,幫助找到最好的決策。執行步驟分別為「釐清問題核心本質」(context)、「分析問題目前狀況」(issue)、「預想後果」(consequence)、「有哪些解決方法」(solution)、「執行決策」(action)。

身處網路產業多年的許明彥觀察到,在網路時代,決策已有了新改變,「鼓勵員工做決策」是新型態的管理關係,因此,決策力是每個人都需要培養的能力。

過往的決策是上對下的waterfall model (瀑布模式), 而網路時代強調敏捷,開放給每個人做決定,傳統的單一決策者角色也因此轉化, 變為集中協調各部門的意見,考量決策的執行面條件,例如有哪些資源、人力可以負責執行。

以產品開發為例,在決定是否推出新功能時,設計師、產品經理、工程師都是必須與會的人,決策必須達到品質三角形(Quality Triangle)的平衡,包括品質(quality)、時間(time)、成本資源(resource/cost)三者的平衡,因為市場競爭,必須在特定時間達到產品開發的目的,一旦要求品質提高,相對地,時間跟資源就要拉高。

管理學之父彼得杜拉克認為,若一開始沒有把行動納入決策中,那麼,決策就不可能有效。決策者必須在資源與決策之間折衷,做出最適合的最終決策。

授權、當責的新決策關係

「人人都可做決策」的企業文化,並非將組織內的決策權下放給所有人做決定,而是致力於推動「每個人都可以做某個層級的決定」,把不同層級的決策交由各個部門,關鍵在於分工、授權。

「分工代表信任,每個人都試著做每個level(層級)的決定,」許明彥認為,決策縱使會犯錯,但犯錯後的修正是可被接受的學習過程,鼓勵員工不怕做決定、承擔責任,進而帶來創新的可能。

傳統產品開發模式是上對下的指令,把任務分配給員工,而網路時代強調「敏捷開發」,為了快速反應市場的需求,決策變成快速演進的流程,鼓勵成員主動認領工作,在認領工作前,個人會評估「自己可以負責的部分」,以及「花多久時間可以做好」,「讓每個員工都試著為自己做決定,每個人都有ownership(當責),」不僅培養員工了解問題的能力, 還能評估個人的時間安排,累積決策經驗。

「決策是當責的概念,分層級的決策,就是在建立關係」,許明彥認為,決策的價值在於,了解決策的利害關係,以及組織的運作方式,可以幫助想法更容易被實現。

新時代的決策比起過往更為扁平化,授權到各個層級做決策,主管鼓勵員工做決策,用授權賦予信任,建立員工與主管的新管理關係。

決策前,克服議而不決

決策後,消除異議立場

組織決策,最常遇到的問題是「議而不決」,或決策不夠明確,這種情形多發生在太多人參與開會,眾聲嘈雜, 卻不知道各自的角色所致,許明彥建議,要用「RAPID Model」(敏捷模式),解決「議而不決」的決策通病。

「RAPID Model」重點在於,要讓所有參與決策者清楚自己的角色,分別為:建議者(Recommender)、同意者(Agreer)、執行者(Performer)、諮詢者(Inputer)與決策者(Decisioner)。在決策前,每個人都先釐清自己的角色定位,在決策的過程中,提供該角色所應提供的資訊, 有助於克服無法做決策的問題。

以產品開發為例,產品開發人員即扮演「執行者」的角色,而「諮詢者」是協助產品完成的各部門人員,包括法務、行銷、系統維運部門,當部門間產生意見衝突,產品部門的主管就要做取捨,執行「決策者」的功能,唯有與會者扮演好各自的角色,才能讓決策有效率地進行。

在決策後,經常遇到的問題是,「出現異議該怎麼辦?」

「唯一的解決之道是溝通」,許明彥認為,溝通內容有2 個要素:第1,要清楚表明做此決策的目的;第2,是告知做此決策的原因,讓決策透明傳達。

溝通時,無論是對上司,或是對下屬,本身要先做好準備,例如將決策理由用視覺化的方式呈現,用資料導向(data driven)的方式來證明自己的判斷,唯有溝通,才能讓好的決策得以順利執行。

意見歧異,源於每個人看的面向不同,「這跟下棋很像, 考量的是幾步棋後的狀況,」許明彥舉例,像是產品改版會讓使用者不適應,但看到的是更長遠的使用者體驗優化。將視野拉高,才能看到事件全貌,往往也是做決策者必須做的長遠考量。

做「好」決策2 大關鍵:觀察力、同理心

網路時代的變化迅速,決策也需演化為快速修正、導入的模式,在時間的壓力下,要如何提高決策品質呢?

首先要提升自己的觀察力,許明彥認為,時間壓縮來自於市場競爭,因此要了解市場競爭的趨勢、市場動向; 第2 是同理心,包括對其他部門員工,以及對使用者的同理心,甚至讓使用者做決策。

「回過頭來,做決策的其實是user,」許明彥說。過往, 產品開發人員常常囿於本位主義,忽略了使用者的聲音, 藉由舉辦user night,讓產品開發的決策權回歸使用者。

決策力是長期累積的經驗值,即為一個人可以善用工具,幫助評估問題,提出數個解決方法,進而做出決定, 最後依照成果判斷當初是否做出了「好」決定,由於有持續修正的過程,經驗才有了價值,讓往後遇到相似的狀況時,有機會做出更好的決定。

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