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好關係連結大變革

經理人必讀
2013-08-01
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好關係連結大變革
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變革相當困難,員工往往會本能地反對變革行動方案,因為它們會擾亂現有的權力結構和做事方式。但有些領導人能順利推動工作場所改頭換面, 是什麼原因使他們得以發揮這種影響力?

來看看以下例子。英國的國民健康局(National Health Service,以下簡稱NHS) 雇用超過100 萬人,分屬數百個單位和部門,而且它們各有根深柢固的層級體系。但NHS 多次嘗試改善服務品質、可靠性、效能和價值,最近一次的行動,產生了數百個方案,每個行動方案都有一位臨床經理,也就是醫生或護士等擁有健康照護背景的經理人,負責在自己的工作場所執行。

我們追蹤其中68 項行動方案執行後1 年的情形,發現變革推手能否取得成功,他們的網絡、也就是他們與同事的關係,是關鍵因素:

1. 位居組織非正式網絡中心的變革推手,無論他們在正式層級上的職位為何,都有明顯的優勢。

2. 能夠連結彼此無關的群體和個人,成為他們之間橋樑的人,執行激烈改革的成效比較好,而擁有凝聚式網絡(cohesive network)的變革推手,進行小型變革做得比較好。

3. 接近面對變革意向不明的「觀望者」,一定會有幫助,但與抗拒者的緊密關係,則是雙刃劍,這種關係有助於變革推手推展小型行動方案,但會阻礙大型變革計畫。

這3 個網絡「祕密」,對努力想在組織中推動變革的任何職位經理人,都有用處。

事無網絡不成

上圖顯示一家大公司某單位中員工之間的兩種關係。不管是哪一種群體,正式結構和非正式網絡都會同時存在,各自影響人們工作的方式。至於變革推手, 不管你是中階經理人,還是高階主管,位居網絡中心(network centrality)與成功極為相關。

以NHS 變革推手之一約翰為例,他希望設立由護士領導的術前評估服務小組,好讓本來領導評估作業的醫生,騰出更多時間做更重要的事、減少取消手術的次數(和成本),以及改善對病人的照護。雖然約翰是資深醫生,接近醫院正式層級的頂端,但進入這個組織服務不滿1年,和內部人員還不是很熟悉,因此剛開始時遭遇不少阻力。就在他快要放棄時,受人尊敬的護士凱洛助他一臂之力。她的職級遠低於約翰,但許多同事需要她提供建言,以因應醫院內部的政治角力。許多約翰必須爭取支持的人,她都認識,最後她說服他們接受變革。

網絡樣貌很重要

網絡的位置很重要,但網絡的種類也一樣重要。在凝聚式網絡中,和你有關係的人,彼此也有關係。這有好處,因為社會凝聚力會帶來高度的信任和支持。資訊和各種構想會透過多條管道獲得證實,使得成員充分了解,因此較容易協調群體。而且,人們較有可能言行合一,因為他們曉得言行不一會被發現。

相反的,在橋接式網絡(bridging network)裡,和你有關係的人,彼此並沒有關係。這也有好處,因為你能得到全新的資訊和知識,而不是一再聽到相同的事。資訊何時傳送、如何傳送,由你控制。你也可以調整訊息內容,對網絡中不同的人傳達不同的內容,因為他們不可能彼此交談。

哪一種網絡對執行變革比較好?答案是:視狀況而定。這取決於變革使組織偏離機構常規和傳統做事方式的程度,以及因此引發的阻力有多大。

舉例來說,NHS嘗試將病人出院的一些責任,從醫生轉給護士。這是一種偏離式變革(divergent change),因為它違背了根深柢固的職務分工。當變革的偏離程度不是很大時,凝聚式網絡運作得很好。在變革推手的網絡中,大部分人會信任他的意圖。比較難說服的人,會承受網絡中其他人要求合作的壓力,而且可能會屈服。但對比較激烈的轉型來說,橋接式網絡運作得比較好,一是因為互不來往的抗拒者較不可能結盟;二是因為變革推手可針對不同的關係人,調整訊息的發布時間和內容結構,以凸顯切合個人需求和目標的議題。

以NHS一位護士為例,她在醫院中執行上述的出院決策職權變革。「我先去見醫院主管,我堅定地表示,由護士領導做出院決定,有助於縮減病患的等候時間。接著,我把重點放在護士身上,我讓他們了解,提高他們在醫院中的發言分量,以及證明他們可以如何對組織準備要做的事做出貢獻,極為重要。之後我轉向醫生,為了克服他們的阻力,我堅決表示,新的出院流程會降低他們的工作量,讓他們集中心力在複雜的病例上,並確保加快病患的周轉率。」

變革推手必須確保他們的網絡樣貌,適合他們想要推動的變革種類。如果這兩者搭配得不好,他們可以找來不只擁有正確技能,也擁有正確網絡的人代表他們行事。

接近觀望者,留意抗拒者

組織通常有3種人能協助或阻礙行動方案:支持者對變革抱持正面態度;抗拒者只持負面看法;觀望者看到潛在利益,也看到潛在缺點。

變革推手應該接近哪一種人?答案往往取決於變革種類。我們發現,親近支持者,對偏離式或非偏離式變革的成功都沒有影響。找出堅定支持你的人,爭取他們的協助,對你的成功當然極為重要。但深化你和他們的關係,不會使他們更投入和發揮更大效能。我們訪談過的幾位NHS 變革推手,很驚訝地發現,幾乎不認識他們的一些醫生和護士,純粹因為相信那個行動方案值得去做,所以支持他們。

但對於觀望者,情況則正好相反。不管變革的種類為何,和他們保持親近的個人關係,可以促使他們的影響力朝向對你有利的方向發展;他們不只見到缺點, 也看到好處,而且他們不會想要讓朋友失望。

至於抗拒者,則沒有普遍適用的規則;同樣地,這取決於變革偏離現況的程度,以及反對變革的強度。由於抗拒不見得總是公開表示,甚至有些人並未意識到自己的抗拒心態,所以變革推手必須仔細觀察,並且推測人們的態度如何。就非偏離式的行動方案來說, 與抗拒者的親近關係,可帶來機會;變革推手的社會責任感,可能促使抗拒者重新思考那個議題。但在偏離式變革的情況中,抗拒者通常覺得面臨重大威脅, 因此受到社會壓力影響的可能性低得多。請注意,關係是雙向的,這也是很重要的一件事:變革推手可能因為他們信任的人反對,而不願推動某項行動方案。

重點在於深切注意你和影響者的關係。和支持者保持緊密的關係當然無害,但並不會使他們更為投入。觀望者一定有幫助,因此應找時間和他們共進午餐,誠心表示有興趣聽他們的意見,並找出和他們的共同點, 以建立善意和共同的目的。至於抗拒者,應該小心處理:如果你想推動破壞性的行動方案,可能無法改變他們的心意;但他們可能會改變你的心意。無論如何, 都要聽取他們的意見,以了解他們反對的原因;你打算推動的變革,可能實際上是錯的。但如果你仍相信那個變革很重要,就該和抗拒者保持距離。

該怎麼做,你應該很清楚了。第一,正式的職權,可能給你大權在握的錯覺,但不管你是主管還是中階經理人,非正式網絡都很重要。第二,想想你有什麼網絡,或是你指定的變革推手有什麼網絡,並確定那個網絡和你要推動的變革種類,是適合的。第三,一定要找出觀望者,並經營和他們的關係,但必須視個別情況來處理抗拒者。

(譯自“_e Network Secrets of Great Change Agents,” HBR, July-August 2013)

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