變革相當困難，員工往往會本能地反對變革行動方案，因為它們會擾亂現有的權力結構和做事方式。但有些領導人能順利推動工作場所改頭換面， 是什麼原因使他們得以發揮這種影響力？
來看看以下例子。英國的國民健康局（National Health Service，以下簡稱NHS） 雇用超過100 萬人，分屬數百個單位和部門，而且它們各有根深柢固的層級體系。但NHS 多次嘗試改善服務品質、可靠性、效能和價值，最近一次的行動，產生了數百個方案，每個行動方案都有一位臨床經理，也就是醫生或護士等擁有健康照護背景的經理人，負責在自己的工作場所執行。
我們追蹤其中68 項行動方案執行後1 年的情形，發現變革推手能否取得成功，他們的網絡、也就是他們與同事的關係，是關鍵因素：
1. 位居組織非正式網絡中心的變革推手，無論他們在正式層級上的職位為何，都有明顯的優勢。
2. 能夠連結彼此無關的群體和個人，成為他們之間橋樑的人，執行激烈改革的成效比較好，而擁有凝聚式網絡（cohesive network）的變革推手，進行小型變革做得比較好。
3. 接近面對變革意向不明的「觀望者」，一定會有幫助，但與抗拒者的緊密關係，則是雙刃劍，這種關係有助於變革推手推展小型行動方案，但會阻礙大型變革計畫。
這3 個網絡「祕密」，對努力想在組織中推動變革的任何職位經理人，都有用處。
事無網絡不成
上圖顯示一家大公司某單位中員工之間的兩種關係。不管是哪一種群體，正式結構和非正式網絡都會同時存在，各自影響人們工作的方式。至於變革推手， 不管你是中階經理人，還是高階主管，位居網絡中心（network centrality）與成功極為相關。
以NHS 變革推手之一約翰為例，他希望設立由護士領導的術前評估服務小組，好讓本來領導評估作業的醫生，騰出更多時間做更重要的事、減少取消手術的次數（和成本），以及改善對病人的照護。雖然約翰是資深醫生，接近醫院正式層級的頂端，但進入這個組織服務不滿1年，和內部人員還不是很熟悉，因此剛開始時遭遇不少阻力。就在他快要放棄時，受人尊敬的護士凱洛助他一臂之力。她的職級遠低於約翰，但許多同事需要她提供建言，以因應醫院內部的政治角力。許多約翰必須爭取支持的人，她都認識，最後她說服他們接受變革。
網絡樣貌很重要
網絡的位置很重要，但網絡的種類也一樣重要。在凝聚式網絡中，和你有關係的人，彼此也有關係。這有好處，因為社會凝聚力會帶來高度的信任和支持。資訊和各種構想會透過多條管道獲得證實，使得成員充分了解，因此較容易協調群體。而且，人們較有可能言行合一，因為他們曉得言行不一會被發現。
相反的，在橋接式網絡（bridging network）裡，和你有關係的人，彼此並沒有關係。這也有好處，因為你能得到全新的資訊和知識，而不是一再聽到相同的事。資訊何時傳送、如何傳送，由你控制。你也可以調整訊息內容，對網絡中不同的人傳達不同的內容，因為他們不可能彼此交談。
哪一種網絡對執行變革比較好？答案是：視狀況而定。這取決於變革使組織偏離機構常規和傳統做事方式的程度，以及因此引發的阻力有多大。
舉例來說，NHS嘗試將病人出院的一些責任，從醫生轉給護士。這是一種偏離式變革（divergent change），因為它違背了根深柢固的職務分工。當變革的偏離程度不是很大時，凝聚式網絡運作得很好。在變革推手的網絡中，大部分人會信任他的意圖。比較難說服的人，會承受網絡中其他人要求合作的壓力，而且可能會屈服。但對比較激烈的轉型來說，橋接式網絡運作得比較好，一是因為互不來往的抗拒者較不可能結盟；二是因為變革推手可針對不同的關係人，調整訊息的發布時間和內容結構，以凸顯切合個人需求和目標的議題。
以NHS一位護士為例，她在醫院中執行上述的出院決策職權變革。「我先去見醫院主管，我堅定地表示，由護士領導做出院決定，有助於縮減病患的等候時間。接著，我把重點放在護士身上，我讓他們了解，提高他們在醫院中的發言分量，以及證明他們可以如何對組織準備要做的事做出貢獻，極為重要。之後我轉向醫生，為了克服他們的阻力，我堅決表示，新的出院流程會降低他們的工作量，讓他們集中心力在複雜的病例上，並確保加快病患的周轉率。」
變革推手必須確保他們的網絡樣貌，適合他們想要推動的變革種類。如果這兩者搭配得不好，他們可以找來不只擁有正確技能，也擁有正確網絡的人代表他們行事。
接近觀望者，留意抗拒者
組織通常有3種人能協助或阻礙行動方案：支持者對變革抱持正面態度；抗拒者只持負面看法；觀望者看到潛在利益，也看到潛在缺點。
變革推手應該接近哪一種人？答案往往取決於變革種類。我們發現，親近支持者，對偏離式或非偏離式變革的成功都沒有影響。找出堅定支持你的人，爭取他們的協助，對你的成功當然極為重要。但深化你和他們的關係，不會使他們更投入和發揮更大效能。我們訪談過的幾位NHS 變革推手，很驚訝地發現，幾乎不認識他們的一些醫生和護士，純粹因為相信那個行動方案值得去做，所以支持他們。
但對於觀望者，情況則正好相反。不管變革的種類為何，和他們保持親近的個人關係，可以促使他們的影響力朝向對你有利的方向發展；他們不只見到缺點， 也看到好處，而且他們不會想要讓朋友失望。
至於抗拒者，則沒有普遍適用的規則；同樣地，這取決於變革偏離現況的程度，以及反對變革的強度。由於抗拒不見得總是公開表示，甚至有些人並未意識到自己的抗拒心態，所以變革推手必須仔細觀察，並且推測人們的態度如何。就非偏離式的行動方案來說， 與抗拒者的親近關係，可帶來機會；變革推手的社會責任感，可能促使抗拒者重新思考那個議題。但在偏離式變革的情況中，抗拒者通常覺得面臨重大威脅， 因此受到社會壓力影響的可能性低得多。請注意，關係是雙向的，這也是很重要的一件事：變革推手可能因為他們信任的人反對，而不願推動某項行動方案。
重點在於深切注意你和影響者的關係。和支持者保持緊密的關係當然無害，但並不會使他們更為投入。觀望者一定有幫助，因此應找時間和他們共進午餐，誠心表示有興趣聽他們的意見，並找出和他們的共同點， 以建立善意和共同的目的。至於抗拒者，應該小心處理：如果你想推動破壞性的行動方案，可能無法改變他們的心意；但他們可能會改變你的心意。無論如何， 都要聽取他們的意見，以了解他們反對的原因；你打算推動的變革，可能實際上是錯的。但如果你仍相信那個變革很重要，就該和抗拒者保持距離。
該怎麼做，你應該很清楚了。第一，正式的職權，可能給你大權在握的錯覺，但不管你是主管還是中階經理人，非正式網絡都很重要。第二，想想你有什麼網絡，或是你指定的變革推手有什麼網絡，並確定那個網絡和你要推動的變革種類，是適合的。第三，一定要找出觀望者，並經營和他們的關係，但必須視個別情況來處理抗拒者。
（譯自“_e Network Secrets of Great Change Agents,” HBR, July-August 2013）
