碰到問題時，你如何面對問題？
不經思考就悶著頭工作，立刻動手嘗試各種的可能；到處蒐集可能有用的資訊，每天做一大堆分析...；花更多時間、比別人更努力，但結果卻發現，答案的產出率低，品質也不佳，最終只留下窮忙一場的感覺。
想脫離這種事倍功半的悲慘命運，請試著回答以下問題：
●「解決問題」與「查明問題」哪一個比較緊急？
●「議題（issue）的品質」跟「答案的品質」哪一個比較重要？
●「知道愈多愈聰明」，還是「知道太多會變笨」？
●「快速做完每一件事」跟「刪減要做的事」哪一個比較重要？
●「數字的多寡」與「這件事到底有沒有答案」，應該計較哪一個？
曾是麥肯錫（McKinsey & Company）顧問的日本雅虎營運長安宅和人發現，高效率、高產出的職場工作者都有一個共通點，那就是他們並非「很快地完成工作」，而是動手做之前，氣定神閒判斷「哪些是有價值且真正該做的工作」，以及「真正的問題究竟是什麼」。
當你面對眼前的工作與問題時，最好慢一點動手，因為，有一件事情比急著動手做更重要，那就是先判斷「這個議題重不重要」，確認「完成這項工作的目的是什麼」、「真正的問題究竟是什麼」。想清楚再動手，就不會事倍功半、徒勞無功。
步驟1.：議題思考
一般人看到問題，很容易就想趕快找到解答，但是，首先真正應該做的是判斷問題本身，也就是「查明議題」。如果全世界被稱為「可能是問題」的共100 個，當下應該要清楚判斷出是非黑白的問題，頂多只有2或3個而已。
關於議題的查明，很多人只做到「必須先決定類似這樣的事情」這種「整理主題」的程度便停止了，但這樣完全不夠。如果想等展開實際討論後再思考「議題是什麼」，時間再多也不夠。為了避免導致這樣的結果，就算勉強，也要事先建立具體的假說。
有了假說，才能讓原本單純的提問，搖身一變成為有意義的「議題」，也才能知道真正所需的資訊及所需要的分析是什麼，並讓分析結果的解釋明確化。所謂「好議題」，是可以讓自己或團隊振奮起來，而且其經過完整驗證的效果，更可讓接收者不禁讚嘆。像這樣的議題有3個共同點：
● 1.屬於本質性的選項：必須是「往左還是往右」這種結論會形成重大意義上改變的事情，才能稱為議題，也就是說「本質性的選項＝關鍵性的問題」。
● 2.具有深入的假說：透過2個程序可以得到深入假說，第一步先列出一般相信的事項，從中找看看有沒有可以推翻的部分，或利用不同的觀點可以說明的部分；第二步是思考是否可用找到共通點、相關性、群組、規則等4種新結構了解所見所聞。
● 3.可以找到答案：查明是否可實際以既有的方法，或現在可著手進行的解決方法找出答案。
步驟2：假說思考
查明議題後，還必須充分提高「解答的品質」才行。能提高解答品質讓生產力大幅提升的工作就是發展「故事線」，並以這個故事線進行圖解、製作「連環圖」。這2項結合起來就稱做「議題分析」，這是釐清議題的結構並篩選出潛藏其中的次要議題，再製作循該結構進行分析意象的過程。
故事線與連環圖將隨討論的進展一再更新。一開始是為了使議題討論的範圍與內容可明確化，在其次的階段則發揮管理進度及查明瓶頸的功效，在最後階段則用於完成簡報或論文，並可直接成為整體的總結。製作故事線有2項工作：
● 1.分解議題：將原始的主要議題分解成可找出答案的大小為止。經過分解的議題稱做「次要議題」，當分解議題時，重要的是要分解成為「彼此獨立、互無遺漏」的程度，而且每個次要議題「本質上具有意義，而且不能再往下分解的程度為止」。
● 2.根據經過分解的議題組排故事線：為了基於經過分解的議題構造與對於各個議題的假說立場，確實傳達最終想要說的內容，必須思考以什麼樣的順序排列次要議題。製作故事線與製作電影或動畫的腳本分鏡圖，或是漫畫分格圖（統整大綱與粗略的意象）的流程近似。
完成故事線之後，接下來就要進行圖解、設計分析意象（各個曲線圖或圖表傳達的訊息），這個步驟就稱為製作「連環圖」。分解議題、組排故事線都只是停留在文字階段而已，藉由將具體的資料意象製作成視覺圖像呈現，就可以看見最終輸出（成果）的藍圖。製作連環圖有3 個步驟：
● 1.找出「軸」：「 軸」是指分析中縱向與橫向的擴展，不是單純「針對XX 進行調查」，而是具體設計「以什麼軸？用什麼方式？比較什麼數值？」
● 2. 意象具體化：當軸整理完成後，接著要放入具體的數值，製作分析與檢討結果的意象。
● 3. 清楚點出取得資料的方法：可以在分析意象的右邊寫下「使用什麼樣的分析辦法以實現什麼樣的比較」或「從什麼資訊來源獲得資訊」。
步驟3：成果思考
這裡進入實際開跑階段，有可能會走入黑暗而受傷，甚至偏離跑道而出局（計畫中止）。在實際分析或統整圖表時，要留意些什麼才能不受傷而順利跑完全程？
● 1.不要貿然直接開始分析或驗證的行動：先掌握故事線中絕對不可以瓦解的部分，或在瓦解的瞬間必須立即替換故事線的部分，也就是成為關鍵的「前提」或「洞察」的部分變得很重要。當上述部分完成後，接下來如果價值相同的話，就從可以盡早結束的部分開始著手。這才是在進行輸出的階段中應付出的努力。
● 2.正確剖析難題：產生輸出（成果）的步驟與障礙賽跑有異曲同工之妙，那就是即使看見議題，又看出故事線，還看見「就這樣進行分析吧！」的連環圖，一旦實際著手，難題卻是一個個接踵而來。預防難題的基本策略，就是盡量事先與重要的事物互相連結，如果是「在這個地方瓦解，一切都將免談」的重要論點，更要先準備可達成二重或三重驗證的機制。
● 3.明快找出答案：重點在於「不停滯」，也就是快速進行統整。不要「仔細過頭」，追著數字在原地團團轉，與其追求每一次的高完成度，不如重視處理的次數（循環次數）。
步驟4：訊息思考
在這個最後收尾的階段，要將議題的相關訊息強而有力的傳達給他人，可以「本質性」、「簡單化」這2 個觀點進行琢磨。
首先以循著議題的訊息是否完整傳達的觀點，推敲故事線的結構，具體來說有3個程序：
● 1. 確認邏輯結構：是否能以清楚的基本結構完成整理？前提有沒有瓦解？
● 2. 琢磨流程：順序是否有不妥的地方？張力是否有不足的地方？是否有需要加強的地方？
● 3.準備「電梯測驗」（ 編按：所謂電梯測驗，是假設與CEO 共乘一部電梯時，你是否能在出電梯之前的時間內，簡潔地說明負責專案的摘要） ：是否可簡明扼要說明結論？針對特定部分是否可快速說明？完成推敲故事線之後，接著針對各個圖表仔細檢驗，進行以下3項工作：
● 1. 徹底落實「一圖表一訊息」的原則：確認每個圖表是否真的分別只含有一個訊息，以及該訊息是否正確地與次要議題連結。
● 2. 琢磨縱向與橫向的比較軸：在縱向及橫向的擴展中，存在與驗證議題連結的清楚意義，必須公平地選擇軸，讓軸的順序具有意義。
● 3. 統一訊息與分析的表達：仔細琢磨依循訊息的「分析的表達」，以這個分析（論據）來查驗是否可明確驗證該訊息。面臨「某問題一定要解決」時，不能只靠理論，還要根據之前的背景與狀況，找出「該查明的究竟是什麼」、「該在哪裡做決斷」。這個經驗反覆累積、逐漸學習，才是「從議題開始思考」的不二法門。在每天的工作中，如果覺得「這個工作真的有意義嗎？」，不妨先停下來，從詢問「這真的是議題嗎？」開始。