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學麥肯錫圖解問題

職場不再打混仗
2013-03-01
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學麥肯錫圖解問題
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碰到問題時,你如何面對問題?

不經思考就悶著頭工作,立刻動手嘗試各種的可能;到處蒐集可能有用的資訊,每天做一大堆分析...;花更多時間、比別人更努力,但結果卻發現,答案的產出率低,品質也不佳,最終只留下窮忙一場的感覺。

想脫離這種事倍功半的悲慘命運,請試著回答以下問題:

●「解決問題」與「查明問題」哪一個比較緊急?

●「議題(issue)的品質」跟「答案的品質」哪一個比較重要?

●「知道愈多愈聰明」,還是「知道太多會變笨」?

●「快速做完每一件事」跟「刪減要做的事」哪一個比較重要?

●「數字的多寡」與「這件事到底有沒有答案」,應該計較哪一個?

曾是麥肯錫(McKinsey & Company)顧問的日本雅虎營運長安宅和人發現,高效率、高產出的職場工作者都有一個共通點,那就是他們並非「很快地完成工作」,而是動手做之前,氣定神閒判斷「哪些是有價值且真正該做的工作」,以及「真正的問題究竟是什麼」。

當你面對眼前的工作與問題時,最好慢一點動手,因為,有一件事情比急著動手做更重要,那就是先判斷「這個議題重不重要」,確認「完成這項工作的目的是什麼」、「真正的問題究竟是什麼」。想清楚再動手,就不會事倍功半、徒勞無功。

步驟1.:議題思考

一般人看到問題,很容易就想趕快找到解答,但是,首先真正應該做的是判斷問題本身,也就是「查明議題」。如果全世界被稱為「可能是問題」的共100 個,當下應該要清楚判斷出是非黑白的問題,頂多只有2或3個而已。

關於議題的查明,很多人只做到「必須先決定類似這樣的事情」這種「整理主題」的程度便停止了,但這樣完全不夠。如果想等展開實際討論後再思考「議題是什麼」,時間再多也不夠。為了避免導致這樣的結果,就算勉強,也要事先建立具體的假說。

有了假說,才能讓原本單純的提問,搖身一變成為有意義的「議題」,也才能知道真正所需的資訊及所需要的分析是什麼,並讓分析結果的解釋明確化。所謂「好議題」,是可以讓自己或團隊振奮起來,而且其經過完整驗證的效果,更可讓接收者不禁讚嘆。像這樣的議題有3個共同點:

● 1.屬於本質性的選項:必須是「往左還是往右」這種結論會形成重大意義上改變的事情,才能稱為議題,也就是說「本質性的選項=關鍵性的問題」。

● 2.具有深入的假說:透過2個程序可以得到深入假說,第一步先列出一般相信的事項,從中找看看有沒有可以推翻的部分,或利用不同的觀點可以說明的部分;第二步是思考是否可用找到共通點、相關性、群組、規則等4種新結構了解所見所聞。

● 3.可以找到答案:查明是否可實際以既有的方法,或現在可著手進行的解決方法找出答案。

步驟2:假說思考

查明議題後,還必須充分提高「解答的品質」才行。能提高解答品質讓生產力大幅提升的工作就是發展「故事線」,並以這個故事線進行圖解、製作「連環圖」。這2項結合起來就稱做「議題分析」,這是釐清議題的結構並篩選出潛藏其中的次要議題,再製作循該結構進行分析意象的過程。

故事線與連環圖將隨討論的進展一再更新。一開始是為了使議題討論的範圍與內容可明確化,在其次的階段則發揮管理進度及查明瓶頸的功效,在最後階段則用於完成簡報或論文,並可直接成為整體的總結。製作故事線有2項工作:

● 1.分解議題:將原始的主要議題分解成可找出答案的大小為止。經過分解的議題稱做「次要議題」,當分解議題時,重要的是要分解成為「彼此獨立、互無遺漏」的程度,而且每個次要議題「本質上具有意義,而且不能再往下分解的程度為止」。

● 2.根據經過分解的議題組排故事線:為了基於經過分解的議題構造與對於各個議題的假說立場,確實傳達最終想要說的內容,必須思考以什麼樣的順序排列次要議題。製作故事線與製作電影或動畫的腳本分鏡圖,或是漫畫分格圖(統整大綱與粗略的意象)的流程近似。

完成故事線之後,接下來就要進行圖解、設計分析意象(各個曲線圖或圖表傳達的訊息),這個步驟就稱為製作「連環圖」。分解議題、組排故事線都只是停留在文字階段而已,藉由將具體的資料意象製作成視覺圖像呈現,就可以看見最終輸出(成果)的藍圖。製作連環圖有3 個步驟:

● 1.找出「軸」:「 軸」是指分析中縱向與橫向的擴展,不是單純「針對XX 進行調查」,而是具體設計「以什麼軸?用什麼方式?比較什麼數值?」

● 2. 意象具體化:當軸整理完成後,接著要放入具體的數值,製作分析與檢討結果的意象。

● 3. 清楚點出取得資料的方法:可以在分析意象的右邊寫下「使用什麼樣的分析辦法以實現什麼樣的比較」或「從什麼資訊來源獲得資訊」。

步驟3:成果思考

這裡進入實際開跑階段,有可能會走入黑暗而受傷,甚至偏離跑道而出局(計畫中止)。在實際分析或統整圖表時,要留意些什麼才能不受傷而順利跑完全程?

● 1.不要貿然直接開始分析或驗證的行動:先掌握故事線中絕對不可以瓦解的部分,或在瓦解的瞬間必須立即替換故事線的部分,也就是成為關鍵的「前提」或「洞察」的部分變得很重要。當上述部分完成後,接下來如果價值相同的話,就從可以盡早結束的部分開始著手。這才是在進行輸出的階段中應付出的努力。

● 2.正確剖析難題:產生輸出(成果)的步驟與障礙賽跑有異曲同工之妙,那就是即使看見議題,又看出故事線,還看見「就這樣進行分析吧!」的連環圖,一旦實際著手,難題卻是一個個接踵而來。預防難題的基本策略,就是盡量事先與重要的事物互相連結,如果是「在這個地方瓦解,一切都將免談」的重要論點,更要先準備可達成二重或三重驗證的機制。

● 3.明快找出答案:重點在於「不停滯」,也就是快速進行統整。不要「仔細過頭」,追著數字在原地團團轉,與其追求每一次的高完成度,不如重視處理的次數(循環次數)。

步驟4:訊息思考

在這個最後收尾的階段,要將議題的相關訊息強而有力的傳達給他人,可以「本質性」、「簡單化」這2 個觀點進行琢磨。

首先以循著議題的訊息是否完整傳達的觀點,推敲故事線的結構,具體來說有3個程序:

● 1. 確認邏輯結構:是否能以清楚的基本結構完成整理?前提有沒有瓦解?

● 2. 琢磨流程:順序是否有不妥的地方?張力是否有不足的地方?是否有需要加強的地方?

● 3.準備「電梯測驗」( 編按:所謂電梯測驗,是假設與CEO 共乘一部電梯時,你是否能在出電梯之前的時間內,簡潔地說明負責專案的摘要) :是否可簡明扼要說明結論?針對特定部分是否可快速說明?完成推敲故事線之後,接著針對各個圖表仔細檢驗,進行以下3項工作:

● 1. 徹底落實「一圖表一訊息」的原則:確認每個圖表是否真的分別只含有一個訊息,以及該訊息是否正確地與次要議題連結。

● 2. 琢磨縱向與橫向的比較軸:在縱向及橫向的擴展中,存在與驗證議題連結的清楚意義,必須公平地選擇軸,讓軸的順序具有意義。

● 3. 統一訊息與分析的表達:仔細琢磨依循訊息的「分析的表達」,以這個分析(論據)來查驗是否可明確驗證該訊息。面臨「某問題一定要解決」時,不能只靠理論,還要根據之前的背景與狀況,找出「該查明的究竟是什麼」、「該在哪裡做決斷」。這個經驗反覆累積、逐漸學習,才是「從議題開始思考」的不二法門。在每天的工作中,如果覺得「這個工作真的有意義嗎?」,不妨先停下來,從詢問「這真的是議題嗎?」開始。

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