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以僕人領導學打造戰鬥團隊

P&G大中華區對外關係總經理 許有杰
文 / 王念綺    攝影 / 李芸霈
2007-04-01
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以僕人領導學打造戰鬥團隊
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「有些主管,面臨到複雜的事情,他們會往下推,我卻鼓勵他們往上推。我有義務幫他們,而不是讓他們在那裡浮浮沉沉。」去年7月,剛從寶僑家品(P&G)香港分公司總經理轉戰大中華區對外關係總經理的許有杰說。

對大多數台灣消費者來說,許有杰是個陌生的名字,但他結合公益團體推動的「六分鐘護一生」預防子宮頸癌專案,卻已堂堂邁入第十二年,深入台灣社會各角落。

大中華區目前占P&G全球營收兩成,負責大中華區的對外關係,是許有杰的新工作,特別是與北京的關係。在這個擁13億人口,成長飛快的全球最大消費市場,許多法規都還不成熟,跟官方的關係尤其微妙,而處理這不可言喻的微妙人際關係,正是許有杰的專長。

憑著細膩待人的長才,過去六年,許有杰將一度暮氣沉沉的香港分公司,重新打造為精力旺盛的團隊,每年營業額平均成長8-10%,市占率達50%以上。在此之前,香港分公司在1995年以來的五年間,業績零成長,員工看不到自己職涯的未來,又遇上網路熱潮興起,大批人紛紛離職。

記得每一個員工名字

在此軍心浮動之際,從行銷與產品經理出身的許有杰來到香港,他不急著跟員工談業績目標, 反而花了半年的時間,逐一約訪員工,傾聽他們的心聲。

這麼大費周章,是因為許有杰相信,好的領導,「除了數據,也要帶心。」而他帶兵帶心的做法,在於一套獨特的僕人領導哲學,他認為,「一個老闆,不要提醒員工做什麼,而是要幫他達成工作。P&G的人,每個人都很有理想,不需要別人推動,我沒理由拿鞭子在背後驅動員工,員工沒把事情做好,比我還難過。」

為了展現重視員工,當員工「僕人」的決心, 許有杰知道,他必須來場能讓大家印象深刻的「秀」。上任九十天,許有杰向員工報告未來五年願景。同時間, 他玩了一個遊戲,一百六十名員工逐一上台, 若自己喊不出他們的名字,就發500元港幣(約新台幣2100元)的紅包,他準備了二十個紅包,最後只發出兩個。那兩名沒被叫出名字的員工,是專門跑醫院的業務人員,從來沒在公司出現過。

原本員工對許有杰的話還只是聽其言、觀其行, 「從這事,大家覺得,這傢伙,是玩真的!」許有杰笑說,當時,他逼自己認識每個人,只是要讓員工感到意外,「以前的總經理只認識幾個人,我常想若我是員工,總經理知道我的名字,那感覺真好。」

員工後來更驚訝地發現,許有杰記得的,豈止是名字,下次再偶遇,記憶力奇佳的許有杰,總能噓寒問暖地問起彼此曾聊過的家庭瑣事,「有時,你的小動作,會讓人反而印象深刻。」

重視每一通客訴電話

許有杰這麼忙,為什麼還肯花這麼多時間在細微末節的小事上? 「我希望別人怎樣待我, 我就怎麼待他。」他相信, 自己以身做則, 以「僕人」心態去服務員工,員工也能將心比心,以「僕人」心態去善待客戶。

譬如,員工交給他的報告,他一定在二十四小時內回覆,且通常在一小時內,他笑說,以前碰過一個老闆,被戲稱為「黑洞」, 因為交給他的東西,都沒有下文,跟他要,也找不到,這種感覺非常不好。

就是這份真正關心、在乎「客戶」的精神,許有杰希望員工都能體現在日常服務上,因此,他定期拜訪客服專線的員工,帶領他們直接跟消費者溝通。有一次,消費者氣急敗壞地來電抱怨,區分紙尿褲的差別,不在大小尺寸,而在吸收量。對大多數總經理來說,這只是每日客服報表上,微不足道的一通客訴電話, 許有杰卻親自帶著客服人員登門拜訪,感謝客戶,「你們給我們很寶貴的意見,一般人會以為是尺寸。」員工看了很感動,因為這不僅是重視客戶,也是對他們工作的重視。「我從來不提醒員工我是老闆,我們都是幫公司工作,只是我的經驗比較多。」許有杰說。

2006年7月,當許有杰要離開香港分公司時,他苦思要如何感謝員工,每個人送份禮物?似乎並不合適,最後他決定親自寫卡片,記性好的他,將過去六年來,每位員工提供的協助,一一寫進卡片,足足寫了三天, 一百五十張, 寫到手發抖,員工很激動,因為,過去沒有一個老闆這樣做,半年後,還有人把卡片放在桌上。

鼓勵好人才另地發展

許有杰憑什麼練就如此細膩的心思?這來自他獨特的家庭背景, 他是菲律賓華僑第三代,從小就接觸異質文化的衝擊, 許有杰回憶, 父母的管教,「比台灣、香港的華人更傳統,因為父母怕我們變外國人。」但是一離開家,踏入的是菲律賓社會,進入學校又換成美式教育。這些經歷,讓他更早熟,更要懂得入境隨俗,隨機應變,因此在待人、工作上,都比較敏感,會注意小細節。「他是個無微不至的老闆,很體貼員工的需要。」與他共事多年的協理梁斯怡說。

雖然主張為員工服務,但分寸沒抓穩,就容易淪為鄉愿,反而造成組織的勞逸不均,許有杰的方法是鼓勵員工坦率面對自己,「我知道這個人很有才華,但不適合這間公司,覺得他離開公司會更好。」

許有杰坦承,他在開導這些員工時,內心也很掙扎,擔心會不會太殘忍,會不會毀了對方的一生,但是長痛不如短痛,「我覺得,這是間好公司,但不是每個人都適合。」

能從負面的憂慮,轉為正向的激勵, 關鍵在於許有杰相信,啟發人才,比創造業績數字更重要,更有成就感,「我對生意的影響是否能持續,要取決於接我職位的人,但我對人的影響卻可以是一輩子。」

大中華區對外事務部是個新部門, 要處理微妙的北京關係,還有一般公關工作,連工作的優先順序,都還不清楚,「好像每個人都是消防隊,有事情發生再滅火,但是,一個組織若只在滅火,遲早有天會垮。」許有杰相信, 「這裡不是消防隊,而是對公司有價值,不可或缺的部門。」

而如何為新部門與自己創造不可或缺的價值?許有杰這條開疆拓土的艱難路,才跨出了第一步。

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