「有些主管，面臨到複雜的事情，他們會往下推，我卻鼓勵他們往上推。我有義務幫他們，而不是讓他們在那裡浮浮沉沉。」去年7月，剛從寶僑家品（P&G）香港分公司總經理轉戰大中華區對外關係總經理的許有杰說。
對大多數台灣消費者來說，許有杰是個陌生的名字，但他結合公益團體推動的「六分鐘護一生」預防子宮頸癌專案，卻已堂堂邁入第十二年，深入台灣社會各角落。
大中華區目前占P&G全球營收兩成，負責大中華區的對外關係，是許有杰的新工作，特別是與北京的關係。在這個擁13億人口，成長飛快的全球最大消費市場，許多法規都還不成熟，跟官方的關係尤其微妙，而處理這不可言喻的微妙人際關係，正是許有杰的專長。
憑著細膩待人的長才，過去六年，許有杰將一度暮氣沉沉的香港分公司，重新打造為精力旺盛的團隊，每年營業額平均成長8-10％，市占率達50％以上。在此之前，香港分公司在1995年以來的五年間，業績零成長，員工看不到自己職涯的未來，又遇上網路熱潮興起，大批人紛紛離職。
記得每一個員工名字
在此軍心浮動之際，從行銷與產品經理出身的許有杰來到香港，他不急著跟員工談業績目標， 反而花了半年的時間，逐一約訪員工，傾聽他們的心聲。
這麼大費周章，是因為許有杰相信，好的領導，「除了數據，也要帶心。」而他帶兵帶心的做法，在於一套獨特的僕人領導哲學，他認為，「一個老闆，不要提醒員工做什麼，而是要幫他達成工作。P&G的人，每個人都很有理想，不需要別人推動，我沒理由拿鞭子在背後驅動員工，員工沒把事情做好，比我還難過。」
為了展現重視員工，當員工「僕人」的決心， 許有杰知道，他必須來場能讓大家印象深刻的「秀」。上任九十天，許有杰向員工報告未來五年願景。同時間， 他玩了一個遊戲，一百六十名員工逐一上台， 若自己喊不出他們的名字，就發500元港幣（約新台幣2100元）的紅包，他準備了二十個紅包，最後只發出兩個。那兩名沒被叫出名字的員工，是專門跑醫院的業務人員，從來沒在公司出現過。
原本員工對許有杰的話還只是聽其言、觀其行， 「從這事，大家覺得，這傢伙，是玩真的！」許有杰笑說，當時，他逼自己認識每個人，只是要讓員工感到意外，「以前的總經理只認識幾個人，我常想若我是員工，總經理知道我的名字，那感覺真好。」
員工後來更驚訝地發現，許有杰記得的，豈止是名字，下次再偶遇，記憶力奇佳的許有杰，總能噓寒問暖地問起彼此曾聊過的家庭瑣事，「有時，你的小動作，會讓人反而印象深刻。」
重視每一通客訴電話
許有杰這麼忙，為什麼還肯花這麼多時間在細微末節的小事上？ 「我希望別人怎樣待我， 我就怎麼待他。」他相信， 自己以身做則， 以「僕人」心態去服務員工，員工也能將心比心，以「僕人」心態去善待客戶。
譬如，員工交給他的報告，他一定在二十四小時內回覆，且通常在一小時內，他笑說，以前碰過一個老闆，被戲稱為「黑洞」， 因為交給他的東西，都沒有下文，跟他要，也找不到，這種感覺非常不好。
就是這份真正關心、在乎「客戶」的精神，許有杰希望員工都能體現在日常服務上，因此，他定期拜訪客服專線的員工，帶領他們直接跟消費者溝通。有一次，消費者氣急敗壞地來電抱怨，區分紙尿褲的差別，不在大小尺寸，而在吸收量。對大多數總經理來說，這只是每日客服報表上，微不足道的一通客訴電話， 許有杰卻親自帶著客服人員登門拜訪，感謝客戶，「你們給我們很寶貴的意見，一般人會以為是尺寸。」員工看了很感動，因為這不僅是重視客戶，也是對他們工作的重視。「我從來不提醒員工我是老闆，我們都是幫公司工作，只是我的經驗比較多。」許有杰說。
2006年7月，當許有杰要離開香港分公司時，他苦思要如何感謝員工，每個人送份禮物？似乎並不合適，最後他決定親自寫卡片，記性好的他，將過去六年來，每位員工提供的協助，一一寫進卡片，足足寫了三天， 一百五十張， 寫到手發抖，員工很激動，因為，過去沒有一個老闆這樣做，半年後，還有人把卡片放在桌上。
鼓勵好人才另地發展
許有杰憑什麼練就如此細膩的心思？這來自他獨特的家庭背景， 他是菲律賓華僑第三代，從小就接觸異質文化的衝擊， 許有杰回憶， 父母的管教，「比台灣、香港的華人更傳統，因為父母怕我們變外國人。」但是一離開家，踏入的是菲律賓社會，進入學校又換成美式教育。這些經歷，讓他更早熟，更要懂得入境隨俗，隨機應變，因此在待人、工作上，都比較敏感，會注意小細節。「他是個無微不至的老闆，很體貼員工的需要。」與他共事多年的協理梁斯怡說。
雖然主張為員工服務，但分寸沒抓穩，就容易淪為鄉愿，反而造成組織的勞逸不均，許有杰的方法是鼓勵員工坦率面對自己，「我知道這個人很有才華，但不適合這間公司，覺得他離開公司會更好。」
許有杰坦承，他在開導這些員工時，內心也很掙扎，擔心會不會太殘忍，會不會毀了對方的一生，但是長痛不如短痛，「我覺得，這是間好公司，但不是每個人都適合。」
能從負面的憂慮，轉為正向的激勵， 關鍵在於許有杰相信，啟發人才，比創造業績數字更重要，更有成就感，「我對生意的影響是否能持續，要取決於接我職位的人，但我對人的影響卻可以是一輩子。」
大中華區對外事務部是個新部門， 要處理微妙的北京關係，還有一般公關工作，連工作的優先順序，都還不清楚，「好像每個人都是消防隊，有事情發生再滅火，但是，一個組織若只在滅火，遲早有天會垮。」許有杰相信， 「這裡不是消防隊，而是對公司有價值，不可或缺的部門。」
而如何為新部門與自己創造不可或缺的價值？許有杰這條開疆拓土的艱難路，才跨出了第一步。
