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領導

要當英雄還是贏家?
文 / 口述/陳如中 整理/王念綺    攝影 / 蔡仁譯
2007-06-01
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領導
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在高薪挖角頻傳的金融圈,匯豐中華投信總經理陳如中卻不願加入這場金錢賽局,堅持穩健的管理風格,他說,景氣好時高薪挖人,景氣不好又要砍人, 一個工作撐的是一個家,你可能一不小心,就毀掉這個人的一輩子。與其高薪挖角,不如鼓勵他們,努力從舞台邊緣的配角,一步步往中間靠,成為主角。

我認為成功的領導者,是讓每個員工成為英雄。每個人都資質不凡,一個人的聰明才智要勝過一百個人是不可能,因此讓每個人有自信、發揮所長、喜歡自己的工作,在成就小我的同時,也完成組織的大我目標。

定方向,放手讓員工發揮

首先,確立目標與方向,讓員工融入為目標中的一部分,倘若組織能成功,則與有榮焉,藉此凝聚大家共同目標。組織的方向,也要讓大家都清楚,這就如同划船一般,方向確立後才會前進,否則每個人不同方向,便會在原地打轉。

我採取「大事著手、小事著眼」的方式,掌握大的架構、方向,檢視小地方是否可行,中間的部分就留給員工去做。這樣不但能兼顧廣度、深度與進度,同時也讓他們感覺有發揮的空間。

管理者雖然知道每個人、組織的優缺點,以及需要加強何種資源,卻無法幫助所有員工解決問題,只有讓他們有信心,自己有能力解決問題,最終挖掘出答案的,仍是員工。

問問題,釐清問題核心

但是在管理時,我經常會藉由基本問題,來幫助員工釐清方向,例如「為什麼做這個?做這個有何好處?有沒有其他的辦法?」員工很容易被細節的事情限制住時,我便帶著他們拉高層次去思考,從整體面來考量。

有個小故事,是一個人力資源顧問到太空總署,他到十二樓看到一名清潔人員,他問:「你的工作是什麼?」對方回答:「我負責這樓廁所、走廊的清潔。」他到了十樓,提出同樣的問題,另一名清潔人員卻回答:「我是負責讓火箭飛上太空這個大計畫中的一小部分。」當拉高層次去看時,你的視野與看到的工作意義都不同了,工作即便多一點也願意,組織中若有80%的人擁有這樣的想法,這家公司便會成功,若只有20%,則永遠是做的做死、閒的閒死。

我一定要讓員工知道,公司是不完美的,但我們要試著創造好成績,因此,我的問題通常沒有預設答案,希望他們在尋找答案的過程中,經由摸索、討論、溝通,讓團隊因而愈來愈進步。

身段軟,最好的競爭力

在問問題的過程中,員工的回答若差強人意時,我先讓他知道我的期望,再點出我想知道事情的關鍵,重要的是千萬不能用眨低的語氣,這樣會摧毀員工的自信、對工作的興趣,以及團隊間的互信。讓員工在會議上優雅的下台,維持他的尊嚴,他也可能因此而為你賣命,這樣雙方都成了贏家。

我也遇過存心唱反調,寫Email來,擺明跟你對幹的人,我的老闆支持我,讓那些人離開,但是會希望我先衡量後果。

雖然我自認沒有錯,但為了組織的目標,我還是選擇最適當的做法,把身段放軟,雖然得到的仍是冷漠回應,但我不計較個人的面子,為了組織的整體目標而彎腰時,反而獲得其他同事的尊敬。

我認為金之所以貴,是因為它有延展性,鋼之所以便宜,因為它沒有延展性。職場上的領導,若沒有包容性、柔軟度時,就是硬碰硬,造成兩敗俱傷。在某些困難時間點上,回歸組織的目標,做當下最適當的事情,這是除了學歷、IQ、知識之外,最重要的柔性競爭力。

我聽過一個很好的比喻,你要當英雄?還是贏家?讓每個員工都當英雄,我就是贏家。

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