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專案管理,用「甘特圖」抓重點

上班族必讀》
2013-01-01
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專案管理,用「甘特圖」抓重點
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當老闆丟一個專案給你的時候,你懂得如何調集全公司的力量,一起為專案打拼?你懂得如何用最省力的方法,為自己和公司創造最大價值?

情境A:專案團隊在測試什麼口味的薯片上發生了分歧。正方觀點是:要測試銷量最大的口味;反方觀點是:要測試經典口味;泰國團隊說:要多做些不加調味料的樣品;中方觀點則是:要把品質佳但數量有限的馬鈴薯用在刀口上。公說公有理,婆說婆有理,大家在電話中激辯著。

情境B:市場部經理凡事都要扮演承擔責任的角色,所有細節他都要被告知,但具體工作卻都要別人負責做。好幾次本來業務人員信心滿滿地能搞定客戶,他卻非要去挑戰一堆問題,又或者技術部門已經明確知道該怎麼做了,他卻偏偏要重新確認。大家都覺得他管太多,很怕跟他一起開會。

做專案不能只跟著感覺走,專案涵蓋的範圍、誰負責做什麼、如何有效溝通執行,你必須打一場準備好的仗。

專案法則1:加法容易,減法難

天底下的專案都被三重標準所約束:範圍、時間、成本,最重要的主角則是品質。在人力、財力、時間都有限的情況下,精化專案範圍是必須的。之所以用精化,而不用簡化,是指遇到專案範圍過大、過細時,要衡量所有因素,去除細節,找到能夠說明問題的最短路徑,即使它並不完美,也要對專案範圍進行合理化的瘦身,也就是讓專案範圍更樸素。

但是,職場裡很多事做加法容易,做減法難,精簡專案就是典型的例子。專案範圍的簡化聽起來是應該偷偷開心的事,誰不希望愈簡單愈好,但往往簡化的道路總是更曲折複雜。每多一個考慮因素,工作量都是幾何級數上升,也意味著費用和時間成本的增加。

專案法則2:溝通數量=N(N-1)/2

專案誓師大會(kick-off meeting)往往是一個專案中最重要的會議,它不但決定了專案的大輪廓,更主要的是形成團隊的氣氛。在這個會議上,不急於安排詳細的任務或立軍令狀,最重要的是讓大家彼此了解如何合作,也就是建立溝通的平台和管道。

所謂的平台,是指道德層面的,也就是建立相互信任和合作的態度,這是合作的基礎。所以,專案選人時,首先得是在同一個平台上的人,因為即使同在一個公司工作,大家價值觀的底線有時也是天差地別。溝通管道則是技術層面的,良好的溝通管道可以減少內耗,讓專案進行得更順利。但如果溝通管道不暢通,就會造成很多誤解,從而傷害感情,甚至影響到交流的平台。

可能的溝通管道數量可以用一個簡單的公式計算:N(N-1)/2。如果2個人溝通,N= 2,管道數量是1;如果專案團隊5個人,這個溝通管道的數量就變成了10。可想而知,溝通的複雜程度就大大增加,如果不理出頭緒,很難保證不會變得混亂萬分。譬如有件非常重要的事A雖然說過了,但只對B說,C還蒙在鼓裡,這就會造成C做錯事。

專案法則3:防堵專案蔓延

成功地確定了專案範圍,建立了專案組,但千萬別高興得太早了,接下來就是考驗執行力的時刻了。

專案蔓延(creeping)是最可怕的錯誤,也是最常見的問題。它會像癌症一樣蔓延,悄無聲息地蠶食專案的資源,甚至導致專案失敗的風險。避免專案蔓延的方法其實非常簡單,就是在專案前期,把所有可能蔓延的枝節拿出來討論,對所有不做的事情說No,把分歧消滅在未發生前。

工作的事情可不只有是非題,更多的時候是在討論風險,摸著石頭過河。所謂的專家,也不過是能夠看到更多可預測的風險,他們或許能夠讓我們少走彎路,卻不見得是保佑我們順利抵達勝利的神仙。我們所能做的,無非就是避免部分風險,承擔剩下的風險,然後努力做好每一步,減少負面風險發生的可能性。

●小技巧》風險管理4 部分

在專案管理中,風險是中性詞,好的要發揚,不好的要規避與轉移,萬不得已才要面對。

風險管理主要分4 個部分:風險識別、風險估計、風險應對計畫、風險控制。在做專案前,腦子裡絕對要經過一遍沙盤推演,盡可能不讓風險發生。

專案法則4:用「打靶歸來」釐定範圍

專案鍍金(gold plating)有點類似專案蔓延,是指在滿足基本要求的前提下為客戶添加新的內容,正面的意思是錦上添花,負面的說法就叫畫蛇添足。鍍金往往代表要消耗人力、物力,會造成新的成本。

在專案開始和中間鍍金,那樣往往不好控制,容易走向專案範圍蔓延的迷宮。但如果是在專案快要結束時,在財力、物力仍允許的情況下,適當的鍍金是可以接受的,甚至是應該受到鼓勵的。這種鍍金,在老闆那裡是加分,在客戶那裡就是增值。

有時還可以軟鍍金,也就是面對同樣的要求,將之做得更精緻。這種鍍金不需花錢,只需動腦,但效果往往非常好,甚至可以跳脫價格戰,打敗競爭對手。

●小技巧》打靶歸來小遊戲

為了有效確定專案範圍,可以採用一個集體討論的小遊戲「打靶歸來」。

道具:大白紙或白板、白板筆、便利貼

方法:

1. 在紙或白板上畫像靶一樣的2 個圓圈,中心圈代表一定要完成的,外圈代表如果有餘力,可以在專案後期完成的,也就是鍍金的部分。2 圈的外面,則表示不在專案範圍內,也就是杜絕蔓延的部分。

2. 給團隊10 分鐘,每個人用便利貼寫上自己認為專案應該包括的部分,由大家對每一條做出評判:是該貼在靶心、2圈中間,還是乾脆放在靶外。

3. 把相同或相似的項目合併,就形成正確的專案範圍。

專案法則5:用時間「甘特圖」抓住重點

專案的時間表叫做「甘特圖」(Gantt chart),做一個甘特圖的第一步, 是寫出WBS(work breakdownstructure,工作分解),把全部工作化整為零,如同庖丁解牛般的一一拆解,最後落實到每個人幾天內該完成的細部工作。

專案被分解完之後,就要對每個活動開始估算時間,然後進行調整和組合,在時間表中清晰地展現出各項工作之間的先後關係,最後排列成甘特圖。

專案時間上最容易出問題的地方,不是真正做事的步驟,而是在會議室裡討論做決定的步驟,這些才是專案的七寸要害。很多人把WBS 中「決定XX 事」這類的專案時間寫成一天,理由是開會就需要一天啊,但其實起碼要寫成一週。這個步驟的決定性往往在於上司,一旦上司一時拿不定主意,或是日理萬機一時沒法回應,如此時程就得往後延了。

所以,在甘特圖上一定要把停下來決定方向的討論時間留得夠長。但也為了避免無休止的拖延,建議設立專案例行會議,經常定期地交流專案中所遇到的問題,將風險消弭於未然。

●小技巧》擬訂專案所需時間

在估算專案所需的時間上,預留足夠的時間是很重要的,因為在專案推行時,會出現各式各樣要被解決的問題,留出一些機動時間,把它加到單項活動的時間當中去是應變辦法。合理的時間估算,最常用的有2種方法:

1. 三點估算法:(最悲觀時間+最可能時間×4+最樂觀時間)/6

2. 最樂觀時間×1.5

算式中的時間估算,最好是由下而上從最低層的活動時間開始疊加,否則容易造成很大誤差。所以,WBS 是準確估算時間的基礎,在沒寫WBS 前,所有的估算都不切實際。

專案法則6:「RACI 矩陣」確認團隊職責

WBS製作完成後,就要規畫RACI 矩陣。RACI是4 個字母的簡稱:R-responsible(負責)、A-accountable

( 承擔責任)、C-consultant( 諮詢)、I-informed( 通知),是從範圍管理到人事管理的過渡,不僅重要,而且是相當重要。

RACI 最大的意義有2:1. 職責明確:讓專案所有成員各司其職,才能讓專案真正一個齒輪、一個齒輪地緊密滾動,而不會出現有人沒事做、有事沒人做的尷尬局面;2. 平衡工作量:透過這個矩陣很容易看出有哪位同事的工作量過重,可以重新調整分配。

很多時候,我們總是以為一項工作只要指定了一個負責人(R)就可以了,其實這遠遠不夠。沒有其他幾項,就沒有了各個專案之間的互動;沒有互動,就像沒有齒輪轉動的機器,無法運轉。承擔責任(A)決定方向,諮詢(C)建議方法,通知(I)決定資訊的傳達。其中最容易被忽視的是I,他的功能就像接力棒,接力賽最重要的不單是每個隊員的實力,還有交接棒的技術。如果大家都只盯住自己承擔責任和負責實行的專案,而忘記通知相關人,那就很容易閉門造車,讓團隊變成一盤散沙,接力棒無法傳遞下去。

●小技巧》建立權責分明的RACI

RACI矩陣做起來其實不難,第一欄就是WBS,然後把專案團隊的人根據職責,填到相應的RACI 中。在這個矩陣中,負責的工作量是最大的,如果發現某個人在這項裡承擔了太多工作,專案經理就應該根據資源使用情況,進行相應的調整,盡可能達到平衡。

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