當老闆丟一個專案給你的時候，你懂得如何調集全公司的力量，一起為專案打拼？你懂得如何用最省力的方法，為自己和公司創造最大價值？
情境A：專案團隊在測試什麼口味的薯片上發生了分歧。正方觀點是：要測試銷量最大的口味；反方觀點是：要測試經典口味；泰國團隊說：要多做些不加調味料的樣品；中方觀點則是：要把品質佳但數量有限的馬鈴薯用在刀口上。公說公有理，婆說婆有理，大家在電話中激辯著。
情境B：市場部經理凡事都要扮演承擔責任的角色，所有細節他都要被告知，但具體工作卻都要別人負責做。好幾次本來業務人員信心滿滿地能搞定客戶，他卻非要去挑戰一堆問題，又或者技術部門已經明確知道該怎麼做了，他卻偏偏要重新確認。大家都覺得他管太多，很怕跟他一起開會。
做專案不能只跟著感覺走，專案涵蓋的範圍、誰負責做什麼、如何有效溝通執行，你必須打一場準備好的仗。
專案法則1：加法容易，減法難
天底下的專案都被三重標準所約束：範圍、時間、成本，最重要的主角則是品質。在人力、財力、時間都有限的情況下，精化專案範圍是必須的。之所以用精化，而不用簡化，是指遇到專案範圍過大、過細時，要衡量所有因素，去除細節，找到能夠說明問題的最短路徑，即使它並不完美，也要對專案範圍進行合理化的瘦身，也就是讓專案範圍更樸素。
但是，職場裡很多事做加法容易，做減法難，精簡專案就是典型的例子。專案範圍的簡化聽起來是應該偷偷開心的事，誰不希望愈簡單愈好，但往往簡化的道路總是更曲折複雜。每多一個考慮因素，工作量都是幾何級數上升，也意味著費用和時間成本的增加。
專案法則2：溝通數量=N（N-1）/2
專案誓師大會（kick-off meeting）往往是一個專案中最重要的會議，它不但決定了專案的大輪廓，更主要的是形成團隊的氣氛。在這個會議上，不急於安排詳細的任務或立軍令狀，最重要的是讓大家彼此了解如何合作，也就是建立溝通的平台和管道。
所謂的平台，是指道德層面的，也就是建立相互信任和合作的態度，這是合作的基礎。所以，專案選人時，首先得是在同一個平台上的人，因為即使同在一個公司工作，大家價值觀的底線有時也是天差地別。溝通管道則是技術層面的，良好的溝通管道可以減少內耗，讓專案進行得更順利。但如果溝通管道不暢通，就會造成很多誤解，從而傷害感情，甚至影響到交流的平台。
可能的溝通管道數量可以用一個簡單的公式計算：N（N-1）/2。如果2個人溝通，N＝ 2，管道數量是1；如果專案團隊5個人，這個溝通管道的數量就變成了10。可想而知，溝通的複雜程度就大大增加，如果不理出頭緒，很難保證不會變得混亂萬分。譬如有件非常重要的事A雖然說過了，但只對B說，C還蒙在鼓裡，這就會造成C做錯事。
專案法則3：防堵專案蔓延
成功地確定了專案範圍，建立了專案組，但千萬別高興得太早了，接下來就是考驗執行力的時刻了。
專案蔓延（creeping）是最可怕的錯誤，也是最常見的問題。它會像癌症一樣蔓延，悄無聲息地蠶食專案的資源，甚至導致專案失敗的風險。避免專案蔓延的方法其實非常簡單，就是在專案前期，把所有可能蔓延的枝節拿出來討論，對所有不做的事情說No，把分歧消滅在未發生前。
工作的事情可不只有是非題，更多的時候是在討論風險，摸著石頭過河。所謂的專家，也不過是能夠看到更多可預測的風險，他們或許能夠讓我們少走彎路，卻不見得是保佑我們順利抵達勝利的神仙。我們所能做的，無非就是避免部分風險，承擔剩下的風險，然後努力做好每一步，減少負面風險發生的可能性。
●小技巧》風險管理4 部分
在專案管理中，風險是中性詞，好的要發揚，不好的要規避與轉移，萬不得已才要面對。
風險管理主要分4 個部分：風險識別、風險估計、風險應對計畫、風險控制。在做專案前，腦子裡絕對要經過一遍沙盤推演，盡可能不讓風險發生。
專案法則4：用「打靶歸來」釐定範圍
專案鍍金（gold plating）有點類似專案蔓延，是指在滿足基本要求的前提下為客戶添加新的內容，正面的意思是錦上添花，負面的說法就叫畫蛇添足。鍍金往往代表要消耗人力、物力，會造成新的成本。
在專案開始和中間鍍金，那樣往往不好控制，容易走向專案範圍蔓延的迷宮。但如果是在專案快要結束時，在財力、物力仍允許的情況下，適當的鍍金是可以接受的，甚至是應該受到鼓勵的。這種鍍金，在老闆那裡是加分，在客戶那裡就是增值。
有時還可以軟鍍金，也就是面對同樣的要求，將之做得更精緻。這種鍍金不需花錢，只需動腦，但效果往往非常好，甚至可以跳脫價格戰，打敗競爭對手。
●小技巧》打靶歸來小遊戲
為了有效確定專案範圍，可以採用一個集體討論的小遊戲「打靶歸來」。
道具：大白紙或白板、白板筆、便利貼
方法：
1. 在紙或白板上畫像靶一樣的2 個圓圈，中心圈代表一定要完成的，外圈代表如果有餘力，可以在專案後期完成的，也就是鍍金的部分。2 圈的外面，則表示不在專案範圍內，也就是杜絕蔓延的部分。
2. 給團隊10 分鐘，每個人用便利貼寫上自己認為專案應該包括的部分，由大家對每一條做出評判：是該貼在靶心、2圈中間，還是乾脆放在靶外。
3. 把相同或相似的項目合併，就形成正確的專案範圍。
專案法則5：用時間「甘特圖」抓住重點
專案的時間表叫做「甘特圖」（Gantt chart），做一個甘特圖的第一步， 是寫出WBS（work breakdownstructure，工作分解），把全部工作化整為零，如同庖丁解牛般的一一拆解，最後落實到每個人幾天內該完成的細部工作。
專案被分解完之後，就要對每個活動開始估算時間，然後進行調整和組合，在時間表中清晰地展現出各項工作之間的先後關係，最後排列成甘特圖。
專案時間上最容易出問題的地方，不是真正做事的步驟，而是在會議室裡討論做決定的步驟，這些才是專案的七寸要害。很多人把WBS 中「決定XX 事」這類的專案時間寫成一天，理由是開會就需要一天啊，但其實起碼要寫成一週。這個步驟的決定性往往在於上司，一旦上司一時拿不定主意，或是日理萬機一時沒法回應，如此時程就得往後延了。
所以，在甘特圖上一定要把停下來決定方向的討論時間留得夠長。但也為了避免無休止的拖延，建議設立專案例行會議，經常定期地交流專案中所遇到的問題，將風險消弭於未然。
●小技巧》擬訂專案所需時間
在估算專案所需的時間上，預留足夠的時間是很重要的，因為在專案推行時，會出現各式各樣要被解決的問題，留出一些機動時間，把它加到單項活動的時間當中去是應變辦法。合理的時間估算，最常用的有2種方法：
1. 三點估算法：（最悲觀時間＋最可能時間×4＋最樂觀時間）/6
2. 最樂觀時間×1.5
算式中的時間估算，最好是由下而上從最低層的活動時間開始疊加，否則容易造成很大誤差。所以，WBS 是準確估算時間的基礎，在沒寫WBS 前，所有的估算都不切實際。
專案法則6：「RACI 矩陣」確認團隊職責
WBS製作完成後，就要規畫RACI 矩陣。RACI是4 個字母的簡稱：R-responsible（負責）、A-accountable
（ 承擔責任）、C-consultant（ 諮詢）、I-informed（ 通知），是從範圍管理到人事管理的過渡，不僅重要，而且是相當重要。
RACI 最大的意義有2：1. 職責明確：讓專案所有成員各司其職，才能讓專案真正一個齒輪、一個齒輪地緊密滾動，而不會出現有人沒事做、有事沒人做的尷尬局面；2. 平衡工作量：透過這個矩陣很容易看出有哪位同事的工作量過重，可以重新調整分配。
很多時候，我們總是以為一項工作只要指定了一個負責人（R）就可以了，其實這遠遠不夠。沒有其他幾項，就沒有了各個專案之間的互動；沒有互動，就像沒有齒輪轉動的機器，無法運轉。承擔責任（A）決定方向，諮詢（C）建議方法，通知（I）決定資訊的傳達。其中最容易被忽視的是I，他的功能就像接力棒，接力賽最重要的不單是每個隊員的實力，還有交接棒的技術。如果大家都只盯住自己承擔責任和負責實行的專案，而忘記通知相關人，那就很容易閉門造車，讓團隊變成一盤散沙，接力棒無法傳遞下去。
●小技巧》建立權責分明的RACI
RACI矩陣做起來其實不難，第一欄就是WBS，然後把專案團隊的人根據職責，填到相應的RACI 中。在這個矩陣中，負責的工作量是最大的，如果發現某個人在這項裡承擔了太多工作，專案經理就應該根據資源使用情況，進行相應的調整，盡可能達到平衡。
