alexa
置頂

從搖籃到搖籃,學策略聚焦

輝瑞亞洲區事業發展副處長葉倪秀》
文 / 徐仁全    攝影 / 關立衡
2012-10-02
瀏覽數 800+
從搖籃到搖籃,學策略聚焦
分享 Line分享分享 複製連結

如何在20 年間,從原本排名20 名的位置,進步推升到業界的第1 名,如何制定策略就是關鍵。

輝瑞大藥廠於1962 年進入台灣,隨著台灣西藥市場成長,輝瑞也積極從國外引進藥物在台上市,漸漸打開市占率,攻上了第1 名。中間關鍵策略,重點在問題思考點上的轉變,一如HBR 提醒的。

我們該做什麼?→我們可以做什麼?

我相信什麼?→我必須相信什麼?

正確的答案是什麼?→正確的問題有哪些?

我們必須確切知道什麼事,才能做出好決定?

20 年前,台北醫學院藥學研究所畢業後即進到輝瑞工作的葉倪秀,開始時負責藥物臨床研究的工作。4 年後,轉到行銷處,接觸藥品上市、銷售的市場,讓葉倪秀了解如何將一顆藥完整的介紹給醫師,透過醫師開立處方

箋,讓患者服用,在這過程中,葉倪秀總是問自己上述策略思考的3 大問題。

其實,輝瑞在台灣藥品市場上,目前已是第1 名。去年的健保用藥前20 大排名中,輝瑞就占了5 項,成為所有國內外藥廠之冠。輝瑞甚至包辦前2 名:第1 名高血壓用藥「脈優」及第2 名高血脂用藥「立普妥」,長期照顧數

百萬名患者,每年各賣出上億顆藥丸,成為最暢銷的藥!

雖然新藥可以藉著它的奇效而口耳相傳,「吃好逗相報」。但想想,在各大藥廠紛紛強化研發、重視奇效後,如何勝出,如何為醫師所採用,那就需要策略了。

明星產品 母雞帶小雞

由於藥品不如一般消費品,可由消費者自行決定購買與否。而是透過醫師開立,讓患者服用。因此,對藥廠來說,客戶不是患者,藥廠的客戶是開處方用藥的醫師。所以藥廠與醫師的關係首先必須保持順暢,有些類似B2B,藥廠要先賣產品給經銷商或通路(醫師),再藉由醫師專業判斷,將藥給患者。因此,在大醫院中,常看到藥廠業務代表會苦等醫師看完診,遞上資料請醫師參考的畫面,就不難了解其中原因了。

輝瑞雖然也是跟著大家這麼做,但要勝出就要有策略。葉倪秀當時已是掌管多項藥品的產品群經理,她透過與醫師的懇談發現,輝瑞因有不同的藥品,在醫師對付疾病用藥時,可以達到相互支援、交替打擊病魔的奇效。

在輝瑞藥品中,最受市場肯定的高血壓用藥「脈葉倪秀推薦的1 0 本書優」,廣為醫師所愛用。同時,輝瑞也有另外兩顆高血壓藥物:「可迅」與「恩久平」,前者除了可治療高血壓外,也對前列腺肥大有改善效果;後者則知名度尚不高。

她大膽的用「母雞帶小雞」的組合產品銷售策略,主動向醫師推薦,結果大受歡迎。醫師也覺得不同藥物間的交叉運用,患者反應也不錯。這樣以旗艦商品帶動其他產品的策略,就有如蘋果推出了iPhone 造成旋風後,也帶動了iPad 大賣一樣。「脈優」業績呈現倍數成長,同樣的「可迅」及「恩久平」,也有倍數成長的奇效。

聚焦策略 從搖籃到搖籃

輝瑞另一個成長策略是強化產品優勢,透過併購藥廠,快速增強自己在醫藥版圖上的領土。藉著併購,接收其他藥廠明星藥品的專利及市場,同時也可縮短新藥開發的時程與經費,這是藥廠近年來擴大事業版圖很重要的一項策略。輝瑞在過去10 年中有3 次重要的併購案,2003年併購法瑪西亞(Pharmacia),2007 年併購惠氏(Wyeth),去年則併購國王製藥(King)。透過併購,不僅讓輝瑞的產品線更擴大更完整,更符合公司策

略─產品涵蓋人們一生的醫療及保健所需。

併購後的輝瑞藥品策略版圖,就像「從搖籃到搖籃」生命循環曲線一樣,讓人從出生開始的嬰兒期,到青春期、中壯年及老年期等,運用不同的產品,如嬰兒奶粉、綜合維他命,到各種治癒疾病的藥物等,完整的產品線,提供人一生無縫式的服務。另一方面,輝瑞也進行一連串的組織調整,更專注在既有的醫藥優勢上。今年4 月,輝瑞將旗下的營養品事業部門出售給雀巢公司,讓輝瑞能更專注在醫藥上的研發與布局。

輝瑞很清楚,要將有限的資源發揮最大的運用。它們每年花70億美元在研發新藥上,要更專注開發新藥,以維持輝瑞在藥界的領先地位。如果無法持續開發出新藥,將動搖到公司老本。

葉倪秀說,適時併購、專注本業,發揮產品綜效,是輝瑞不斷成長,在台灣及全球做到第1的策略。

以下是輝瑞制定策略步驟與原則:

1.發現問題→依重要及影響性列出優先次序:

透過 客戶反映,或內部人員主動發覺的任何問題,先逐一列出,再一一檢視問題的真偽及重要性,依重要及影響性列出優先次序。

2.深入市調→了解客戶真正的想法:

找到重要的問題後,進一步要做市調,去詢問客戶端的意見,以確認此問題是不是市場上最重要、影響最大的,同時也了解客戶對此問題的想法,做策略時才不會失焦或悖離市場太遠。

3.解讀數據→找到背後真正的意義:

資料及數據進來後,要進一步解讀,要看出數字背後代表的意義。最怕的是資料數據有了,卻仍無法判讀出它們背後代表的意義。

4.訂出解決方法→清楚的執行目標:

有了問題、有了資料後,就要訂出策略、訂出解決方法。所有的策略都是在解決問題,所以訂策略的目標就是解決問題,問題是什麼?目標就是什麼?不要嘗試訂一個策略,想同時解決所有問題。

5.押出日期→動態調整:

目標達成要有時間表,解決問題也要有時間性,否則問題會隨著時間而變化,解決方法如未能調整,就落伍。由於目前景氣及局勢變數太多,較難以掌控,時間也被縮短,可能1、2年的目標時間是合乎現在多變的經濟情勢的。

6.開放討論→尋求集體共識:

方法與步驟的制定,此時要納入相關執行的部門同仁,大家集思廣義,想出可行有效的方法,讓這個目標可以達成,而不會流於空談。同時也藉此時機凝聚共識,讓大家都發表意見,最終找出最大交集與做法,讓目標更易達成。

7.貫徹執行力→動態檢測:

執行力是影 響策略成敗的關鍵。為了執行力能貫徹,隨時把成果或業績納入評比中,是簡單檢視執行力的方法。如果業績沒有起色,是否執行過程中有問題,隨時檢討改善。

8.要用共同的語言溝通:

溝通在執行策略過程中也扮演重要角色,最好的方法就是使用共同的語言,使用彼此能聽得懂的話。過程中也要明確表達文字的意義,不同的人對相同的字句會有不同的解讀,此時就要明確清楚,避免模糊的字句。

9.組成特別工作小組:

為讓目標達成,甚至會組成特別任務小組,或專案小組,讓專案小組的成員有相當的權利去執行跨部門的工作。有時更由CEO主持此小組。

10.賞罰分明:

訂出策略與目標,不論達成與否都要檢視。

達成了,要獎勵有功人員;沒達成,找出原因,如涉及人為因素,則要適時的警告處罰,不要最後賞罰不明,威信全無。

分享 Line分享分享 複製連結
職場學
您也可能喜歡這些文章
您也可能喜歡這些文章