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新世代主管必備3力

因應新挑戰
2012-08-01
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新世代主管必備3力
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辦公室網路連線,充斥著各種讓人分心的科技產物,多到

20 世紀主管難以想像的地步。

組織架構改變、員工更多元、科技日益更新,企業主管應培養哪些技能,才能因應這些新挑戰?幾位長期關注跨文化溝通、資訊網絡、注意力研究的專家,暢談新世代主管必備的3 力,你準備好接受新挑戰了嗎?

能力1》文化符碼轉換力

能在不同文化間轉換自如,意味著能進入新的文化環境、熟悉新的規範。

來自義大利的馬可,在孟買一家科技公司擔任營運長,發現自己無法激勵印度部屬。以色列管理顧問安娜特在美國工作,一直無法以「美國式」做法給予同仁意

見回饋。韓國軟體公司執行長承宇在上海設立據點,然而中國員工流動率居高不下。

這3 位主管都具備所謂的「全球心態」(globalmind-set),能接納多樣化的事物、擁有跨國工作經驗、也確切掌握文化情報(cultural intelligence),但他們為什麼還是徒勞無功?

馬可、安娜特與承宇欠缺的是「文化符碼轉換」(cultural code-switching)技能,也就是在特定情境中調整行為模式,適應不同文化規範的能力。文化符碼轉換的要素,絕不只是正確的心態、資訊與動機而已,它還需要一種因應心理挑戰的能力,這類挑戰會在人們嘗試將文化知識落實為行動時出現。

企業主管都有一套根深柢固的價值與信念,如果自身的行為與價值觀衝突,就會覺得自己虛偽造作。此外,衝突也會讓主管覺得自己能力不足,以致感覺到焦慮、困窘。他們發現自己居然得率先做改變,挫折感與憤怒因此油然而生。這些感受累積起來,將導致主管無法做好文化符碼轉換的工作,進而危及自身事業與公司的業績。

好消息是,這個問題可以解決。首先,主管必須分析自己面對什麼樣的挑戰。以馬可為例,孟買團隊面對緊迫的工作期限,需要令出必行的嚴格領導方式,但馬可深信,自己應對部屬充分授權與尊重,他很不習慣這種方式。每當工作進度嚴重落後,他必須以咆

哮來下命令時,都會覺得過意不去,而且效果很差。

其次,主管必須調整自身的行為,藉此減輕負面情緒。可行做法之一,是選擇一種能融合兩種文化的行為。對安娜特而言,她應針對美國同仁的習性,調整自己的回饋方式,但同時保留一部分開門見山、嚴格要求的以色列作風。

第3,真正體認文化符碼轉換的價值。一種做法是將焦點從行為本身轉移到行為的結果,只要結果符合你的目標與價值,就算行為本身有所牴觸也沒關係。馬可知道,來到印度後入境隨俗,有助於讓他成為一個全球經理人。承宇能對中國員工放寬尺度,因為他提醒自己,上海據點的成敗攸關公司成長。

另一種做法,則是從對方文化的觀點,來看待自身的符碼轉換,而不是完全局限於自家文化觀點。當安娜特充分體認到,完全不帶正面陳述的批評,只會傷害她的美國同仁,她會更能改變,給予美式的回饋做法。

能在不同文化間轉換自如,也就意味能進入新的文化環境、熟悉新的規範,而且如魚得水。

能力2》發揮數位影響力

隨著企業階層愈來愈不明顯,善用網路人脈將是事業成功不可或缺的條件。

網路行銷公司HubSpot創辦人兼技術長夏赫(Dharmesh Shah)的網路人脈讓人大開眼界:他在商務社群網站LinkedIn經營的創業家社團,募集了21萬6000名會員,在程式設計網站Stack Overow為新創公司主持一個問答社群,在微網誌推特(Twitter)擁有9萬8000個追隨者。

然而,更令人豔羨的是,夏赫的網路人脈不但陣容浩大,而且他運用得法。最近HubSpot大舉徵才,他透過推特發布訊息,很快就累積了數百位人選,後來從其中雇用了幾位。又有一回,公司新產品使用的軟體程式出狀況,夏赫向自己的網路人脈求助,短短幾個小時內就收到許多建議。

大部分主管都知道如何利用網路上的工具,來建立與擴展自己的人脈,但卻不是很清楚,在連結與合作日益密切、階層愈來愈不明顯的職場,如何運用這類網路人脈來收集資訊、發揮影響力。夏赫的案例是一個典範,連非科技業主管也可以受益良多。

想打造優質的網路人脈,你必須將焦點集中在3項要素上:名聲、專業與人脈位置。網路世界和真實世界一樣,名聲有如一種貨幣,讓素不相識的人被你吸引過來,為你提供資訊,與你合作。想在網路世界中樹立名聲,你必須提供引人入勝的內容,讓人們注意你的網路存在(web presence),並對你的點子有興趣,進而傳送給別人。

夏赫與其他成功的網路人士,在打響名聲、擴展人脈的同時,都會全力經營最重要的專業領域。夏赫的領域是科技與創業,兩者也都是他每項網路事業的重心。要在網路建立專業形象,就必須展現深度知識,與公司內外的專家建立關係,虛心向他們學習,樂意為他人提供相關的資訊與建議。

雖然集中焦點很重要,但最頂尖的網路人脈經營者,還能連結原本不會連結的團體。這種橋梁的角色,可提升你的影響力,因為它會幫你找出可能的合作機會,或是潛在的衝突威脅,並累積優質的資訊。

你也可以利用網路人脈,來測試各種方案與策略,而且範圍遍及公司內外。提出一個構想,看它能得到多少「讚」。另一種方法則是,引導特定團體進行線上問卷調查,得到的回饋意見,可幫你說服心懷猶豫的上司或客戶,接受你的觀點。這些利用強勢網路人脈方法只是起點,更新穎的科技逐漸躍上舞台,例如,透過工作「遊戲」與你的網友交流互動,讓他們為你或你的公司採取行動。

我們預期在不久的將來,網路人脈扎實,能藉此發揮影響力的員工,將日益受到企業界重視。最頂尖的網路人脈經營者,身價更會水漲船高。

能力3》刻意分散注意力

與其千方百計避免注意力分散,不如好好利用大腦一心多用的天生本領。

7位IBM員工在7個不同的地方,共同舉行一場電話會議。其中兩人在電話上交談;兩人互傳手機簡訊;一人打開試算表檔案,試圖解決會議上另一人先前提出的問題;一人上Google搜尋競爭對手資料;最後一人寫電子郵件給並未參加這場會議的一位同仁。

這幅景象代表的現象,是21世紀的科技,導致企業員工無法專心做事?還是21世紀的科技,讓員工以一種新方式來運用注意力,而且是一種更自然、更具創意、更有成效的方式?

加州大學爾灣校區教授葛洛莉亞‧馬克(Gloria Mark)指出,現代上班族平均每3分鐘就會轉換一次工作內容,而且要過25分鐘才會回到最初工作。有人說,我們應盡量消弭令人分心的因素,但我認為,今日主管應能應付這些因素,甚至善加利用,獲益良多。

我在研究注意力時,發現有許多工具可幫主管避免分心,例如生產力應用程式「自由」(Freedom),可切斷網路連線一段時間;「專心」(Concentrate)則幫你篩選程式,讓你只能使用特定工作需要的程式。這種對資訊流的控制,確實有助於某些人在某些環境中,感覺自身的專注程度與生產力有所提升。

另一項提升生產力的策略,就是刻意分散注意力,但加以控制。IBM網路學習策略專家查爾斯‧漢米爾頓(Charles Hamilton)解釋,公司召開虛擬會議時,各級主管反而較投入,多人同時收發簡訊已成為一種標準做法,稱為「背景聊天」(back chatting)。主管鼓勵這類多層次對話,藉此將散漫的心思拉回來。進行群呼通話(group call)時,他們盡量維持參與者地位平等,人們的回應不會被干擾打斷。他們要確保整個對話過程能以充分互動、具建設性的方式進行。注意力是以更平均、更動態的方式來「分配」,而不是一、兩個人滔滔不絕,其他人則無所事事,神遊物外。

在個人層面,新創公司Massive Health執行長阿薩.拉斯金(Aza Raskin)樹立了一個範例。拉斯金知道自己不可能整天專注在最重要的工作上,但他對分散注意力設下門檻,做法是使用3部電腦,兩部放在自己的工作站,是工作專用,其中一部沒有網路連線,角色最重要,負責所有尚未完成的工作;另一部擺在旁邊,專門收發電子郵件與上網。使用第3部電腦要走一小段路,拉斯金用它來上推特、經營部落格,螢幕上會顯示訊息,提醒他辦公桌那邊還有「正事」要做。

研究顯示,意外事件、干擾、分心與差異,都能提升我們學習新知與解決問題的動力。關鍵在於,我們要接納,甚至創造具正面意義的注意力分散。放眼未來,我們或許不會再說「一心多用」,而是稱為「多重啟發」(multi-inspiring)。 (譯自“3 Skills Every 21st Century Manager Needs,” HBR, January-February 2012)

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