辦公室網路連線，充斥著各種讓人分心的科技產物，多到
20 世紀主管難以想像的地步。
組織架構改變、員工更多元、科技日益更新，企業主管應培養哪些技能，才能因應這些新挑戰？幾位長期關注跨文化溝通、資訊網絡、注意力研究的專家，暢談新世代主管必備的3 力，你準備好接受新挑戰了嗎?
能力1》文化符碼轉換力
能在不同文化間轉換自如，意味著能進入新的文化環境、熟悉新的規範。
來自義大利的馬可，在孟買一家科技公司擔任營運長，發現自己無法激勵印度部屬。以色列管理顧問安娜特在美國工作，一直無法以「美國式」做法給予同仁意
見回饋。韓國軟體公司執行長承宇在上海設立據點，然而中國員工流動率居高不下。
這3 位主管都具備所謂的「全球心態」（globalmind-set），能接納多樣化的事物、擁有跨國工作經驗、也確切掌握文化情報（cultural intelligence），但他們為什麼還是徒勞無功？
馬可、安娜特與承宇欠缺的是「文化符碼轉換」（cultural code-switching）技能，也就是在特定情境中調整行為模式，適應不同文化規範的能力。文化符碼轉換的要素，絕不只是正確的心態、資訊與動機而已，它還需要一種因應心理挑戰的能力，這類挑戰會在人們嘗試將文化知識落實為行動時出現。
企業主管都有一套根深柢固的價值與信念，如果自身的行為與價值觀衝突，就會覺得自己虛偽造作。此外，衝突也會讓主管覺得自己能力不足，以致感覺到焦慮、困窘。他們發現自己居然得率先做改變，挫折感與憤怒因此油然而生。這些感受累積起來，將導致主管無法做好文化符碼轉換的工作，進而危及自身事業與公司的業績。
好消息是，這個問題可以解決。首先，主管必須分析自己面對什麼樣的挑戰。以馬可為例，孟買團隊面對緊迫的工作期限，需要令出必行的嚴格領導方式，但馬可深信，自己應對部屬充分授權與尊重，他很不習慣這種方式。每當工作進度嚴重落後，他必須以咆
哮來下命令時，都會覺得過意不去，而且效果很差。
其次，主管必須調整自身的行為，藉此減輕負面情緒。可行做法之一，是選擇一種能融合兩種文化的行為。對安娜特而言，她應針對美國同仁的習性，調整自己的回饋方式，但同時保留一部分開門見山、嚴格要求的以色列作風。
第3，真正體認文化符碼轉換的價值。一種做法是將焦點從行為本身轉移到行為的結果，只要結果符合你的目標與價值，就算行為本身有所牴觸也沒關係。馬可知道，來到印度後入境隨俗，有助於讓他成為一個全球經理人。承宇能對中國員工放寬尺度，因為他提醒自己，上海據點的成敗攸關公司成長。
另一種做法，則是從對方文化的觀點，來看待自身的符碼轉換，而不是完全局限於自家文化觀點。當安娜特充分體認到，完全不帶正面陳述的批評，只會傷害她的美國同仁，她會更能改變，給予美式的回饋做法。
能在不同文化間轉換自如，也就意味能進入新的文化環境、熟悉新的規範，而且如魚得水。
能力2》發揮數位影響力
隨著企業階層愈來愈不明顯，善用網路人脈將是事業成功不可或缺的條件。
網路行銷公司HubSpot創辦人兼技術長夏赫（Dharmesh Shah）的網路人脈讓人大開眼界：他在商務社群網站LinkedIn經營的創業家社團，募集了21萬6000名會員，在程式設計網站Stack Over ow為新創公司主持一個問答社群，在微網誌推特（Twitter）擁有9萬8000個追隨者。
然而，更令人豔羨的是，夏赫的網路人脈不但陣容浩大，而且他運用得法。最近HubSpot大舉徵才，他透過推特發布訊息，很快就累積了數百位人選，後來從其中雇用了幾位。又有一回，公司新產品使用的軟體程式出狀況，夏赫向自己的網路人脈求助，短短幾個小時內就收到許多建議。
大部分主管都知道如何利用網路上的工具，來建立與擴展自己的人脈，但卻不是很清楚，在連結與合作日益密切、階層愈來愈不明顯的職場，如何運用這類網路人脈來收集資訊、發揮影響力。夏赫的案例是一個典範，連非科技業主管也可以受益良多。
想打造優質的網路人脈，你必須將焦點集中在3項要素上：名聲、專業與人脈位置。網路世界和真實世界一樣，名聲有如一種貨幣，讓素不相識的人被你吸引過來，為你提供資訊，與你合作。想在網路世界中樹立名聲，你必須提供引人入勝的內容，讓人們注意你的網路存在（web presence），並對你的點子有興趣，進而傳送給別人。
夏赫與其他成功的網路人士，在打響名聲、擴展人脈的同時，都會全力經營最重要的專業領域。夏赫的領域是科技與創業，兩者也都是他每項網路事業的重心。要在網路建立專業形象，就必須展現深度知識，與公司內外的專家建立關係，虛心向他們學習，樂意為他人提供相關的資訊與建議。
雖然集中焦點很重要，但最頂尖的網路人脈經營者，還能連結原本不會連結的團體。這種橋梁的角色，可提升你的影響力，因為它會幫你找出可能的合作機會，或是潛在的衝突威脅，並累積優質的資訊。
你也可以利用網路人脈，來測試各種方案與策略，而且範圍遍及公司內外。提出一個構想，看它能得到多少「讚」。另一種方法則是，引導特定團體進行線上問卷調查，得到的回饋意見，可幫你說服心懷猶豫的上司或客戶，接受你的觀點。這些利用強勢網路人脈方法只是起點，更新穎的科技逐漸躍上舞台，例如，透過工作「遊戲」與你的網友交流互動，讓他們為你或你的公司採取行動。
我們預期在不久的將來，網路人脈扎實，能藉此發揮影響力的員工，將日益受到企業界重視。最頂尖的網路人脈經營者，身價更會水漲船高。
能力3》刻意分散注意力
與其千方百計避免注意力分散，不如好好利用大腦一心多用的天生本領。
7位IBM員工在7個不同的地方，共同舉行一場電話會議。其中兩人在電話上交談；兩人互傳手機簡訊；一人打開試算表檔案，試圖解決會議上另一人先前提出的問題；一人上Google搜尋競爭對手資料；最後一人寫電子郵件給並未參加這場會議的一位同仁。
這幅景象代表的現象，是21世紀的科技，導致企業員工無法專心做事？還是21世紀的科技，讓員工以一種新方式來運用注意力，而且是一種更自然、更具創意、更有成效的方式？
加州大學爾灣校區教授葛洛莉亞‧馬克（Gloria Mark）指出，現代上班族平均每3分鐘就會轉換一次工作內容，而且要過25分鐘才會回到最初工作。有人說，我們應盡量消弭令人分心的因素，但我認為，今日主管應能應付這些因素，甚至善加利用，獲益良多。
我在研究注意力時，發現有許多工具可幫主管避免分心，例如生產力應用程式「自由」（Freedom），可切斷網路連線一段時間；「專心」（Concentrate）則幫你篩選程式，讓你只能使用特定工作需要的程式。這種對資訊流的控制，確實有助於某些人在某些環境中，感覺自身的專注程度與生產力有所提升。
另一項提升生產力的策略，就是刻意分散注意力，但加以控制。IBM網路學習策略專家查爾斯‧漢米爾頓（Charles Hamilton）解釋，公司召開虛擬會議時，各級主管反而較投入，多人同時收發簡訊已成為一種標準做法，稱為「背景聊天」（back chatting）。主管鼓勵這類多層次對話，藉此將散漫的心思拉回來。進行群呼通話（group call）時，他們盡量維持參與者地位平等，人們的回應不會被干擾打斷。他們要確保整個對話過程能以充分互動、具建設性的方式進行。注意力是以更平均、更動態的方式來「分配」，而不是一、兩個人滔滔不絕，其他人則無所事事，神遊物外。
在個人層面，新創公司Massive Health執行長阿薩．拉斯金（Aza Raskin）樹立了一個範例。拉斯金知道自己不可能整天專注在最重要的工作上，但他對分散注意力設下門檻，做法是使用3部電腦，兩部放在自己的工作站，是工作專用，其中一部沒有網路連線，角色最重要，負責所有尚未完成的工作；另一部擺在旁邊，專門收發電子郵件與上網。使用第3部電腦要走一小段路，拉斯金用它來上推特、經營部落格，螢幕上會顯示訊息，提醒他辦公桌那邊還有「正事」要做。
研究顯示，意外事件、干擾、分心與差異，都能提升我們學習新知與解決問題的動力。關鍵在於，我們要接納，甚至創造具正面意義的注意力分散。放眼未來，我們或許不會再說「一心多用」，而是稱為「多重啟發」（multi-inspiring）。 （譯自“3 Skills Every 21st Century Manager Needs,” HBR, January-February 2012）
