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為什麼別人要聽你的?

優秀主管第一課
2011-12-01
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為什麼別人要聽你的?
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如果你要讓一屋子的資深經理人安靜下來,這裡提供一個小技巧,詢問他們:「為什麼別人會想接受你的領導?」毫無意外地,每次得到的回應,都是一陣突然的沉默,你只會聽到膝蓋發抖的碰撞聲。

害怕是有道理的。如果沒有追隨者,他們在企業根本難以成事,而追隨者在這個「授權」的時代,是不易尋覓的。經理人最好知道如何有效領導,他們必須找到方法讓人們願意投入,並能激起人們為公司目標奮鬥的向心力。不用多說,大家都同意領導人必須具備願景、精力、授權與策略方向,但我們發現,天生的領導人,還具有4 項意想不到的共同特質:

1. 選擇性地表現出自己的弱點。經由展示出脆弱的一面,大家會覺得他們是可親近,以及有人性的。

2.非常依賴直覺來評估適當的時機及行動。他們能蒐集及解釋非數據資料,以知道何時及如何採取行動。

3. 以我們所謂的「冷酷的同理心」來管理員工。激勵型領導人以熱切且實際的態度關懷員工,而且非常在意員工的工作。

4.展現出自己的不同。他們會善用自己的特點。

領導人必須同時具有這4 項特質,才會有人願意接受你的領導,僅有1、2 項特質是不夠的。比方說,那種一味厚顏無恥地強調自己的特殊,卻隱藏弱點的領導人,是起不了作用的。此外,4 種特質間彼此的相互作用,是非常重要的,天生領導人會混合及調配這4 項特質,以便在適當的時機採取適當的形態。

特質1:展現你的弱點

當領導人展現出他們的弱點,便是讓我們毫無保留地認識真正的他們。他們可能會承認,偶爾也會缺乏組織能力,或是承認自己相當害羞,這樣的自白是有效的,因為大家在全心全意投入前,需要看到領導人本身也並非完美無缺。

展示弱點除了可建立信任與合作的氣氛,也可在領導人與追隨者間建立團結。維京集團(Virgin)創辦人李察‧布蘭森(Richard Branson),是一個精明的生意人及英雄。他特別擅長展現他的脆弱,公開接受訪問時會變得侷促不安,而且笨手笨腳,這是一項弱點,但這就是李察‧布蘭森。這就是展示弱點的原因:告訴你的部屬,你是真實且可親近的,有人性也有人情。

展現弱點的另一個優點,是提供領導人某種保護。人性的本質就是這樣,如果你沒有表現出任何弱點,那些觀察者就會為你創造一個弱點。也就是說,最有效的領導人知道,必須小心地揭露弱點,他們只承認「選擇性」的弱點。

知道該展現何種弱點,是一項精雕細琢的藝術,最高原則是不要展現出會被視為致命缺陷的弱點,我們指的,是會毀掉你專業形象的缺陷。領導人只能公開無傷大雅的缺點。另一個大家熟知的策略,就是選擇一個從某種角度看來,像是優點的缺點,比方說工作狂。當領導人展現出少數幾項弱點,大家就不會拿放大鏡來檢視每件事,對他們反而不會造成傷害。但在這裡要提出一項嚴重警告,如果大家不認為領導人的弱點是真實的,領導人就得不到任何人的支持,他只會讓自己成為被嘲笑與奚落的對象。

特質2:成為感應器

天生領導人非常依賴直覺,來決定何時該展現弱點或特點,我們稱他們為「良好的情境感應器」,意指他們能蒐集與解讀非數據資料。他們可嗅出環境中散發出的訊號,毋需明說,就知道發生什麼事。

海尼根啤酒(Heineken)前董事長雷‧凡史克(Ray van Schaik)提供了一個很好的範例。凡史克保守有禮,他的天賦表現在能解讀同事,以及創立者第三代家族成員佛烈迪‧海尼根(Freddie Heineken)傳遞的「人不在,精神在」訊息。當一些資深經理人必須花許多時間,猜測這位大股東的想法,凡史克就是有能力知道海尼根在想什麼。這樣的能力,是基於多年與海尼根共事的經驗,但不僅如此,即使兩個人的個性並不相同,他們也未直接共事,凡史克還是有辦法讀出海尼根的心思。

然而,像凡史克這樣的成功故事,也有值得提高警覺的地方。雖然領導人必須是優秀的感應器,但感應也可能製造問題。因為當領導人判斷他們應做到何種程度時,可能會冒著失去追隨者的風險。

感應能力還會造成另一個問題。從定義上來說,衡量情勢包含預測,也就是你內心如何思考別的人和事物。當一個人「預測」時,他的想法可能會與事實相互干擾。領導人如果過度敏感,就會造成一場災難,因此,感應能力一定得通過現實的考驗。即使是感應能力極佳的人,也應對一位值得信任的顧問或核心團員確認想法。

特質3:練習冷酷的同理心

真正的領導人非常關懷他們的部屬,也很在意員工的工作。但我們並不相信天生領導人的同理心,是如同管理書籍中說的那般溫和;相反地,他們會採取一種獨特的方式,我們稱為「冷酷的同理心」。

冷酷的同理心,意味著給大家需要的,而不是他們想要的。像美國海軍陸戰隊(Marine Corps)和顧問公司這樣的組織,特別擅長冷酷的同理心。新人被迫展現出他們最好的一面,「成長,否則就離開」是他們的格言。最理想的情況下,冷酷的同理心能同時尊重個人與工作。但要兩者兼顧並非易事,尤其是在企業處於危急存亡之秋。在這樣的時刻,體貼的領導人必須無私地對周遭的人付出,並知道何時該收手。

冷酷同理心的另一個優點,是會促使領導人去冒險。當格瑞格‧戴克(Greg Dyke)接手英國國家廣播公司(BBC)時,他很快了解到,如果BBC 要在數位時代繼續成長,必須提高支出。他公開且直接向部屬解釋這一點。在確定得到員工的支持後,他開始徹底改革組織。雖然他辭退一些員工,卻還能保有其他員工對公司的忠誠。戴克將自己的成功,歸功於對員工的冷酷同理心:「一旦得到大家的支持,就能制訂那些不得不做的艱難決策。」

最後一點,那些擅長使用冷酷同理心的人,是真正在意的人。當人們真正在意一些事,他們較可能展現出真實的自我。領導的先決條件,就是真誠溝通;這些領導人不但會真誠溝通,更會表現出他們不只是在扮演一個角色,而是一個熱切關心大家及工作的人。

特質4:勇於表現出不同

激勵型領導人的另一項特質,是擅長利用自己的獨特之處。其實,利用自己的特點形成優勢,是這4 點特質中最重要的一項。最有效的領導人會巧妙運用自己的特殊,來製造與他人的距離,即使是激勵型領導人在吸引其追隨者時,也會暗示自己與眾不同。

通常,領導人會以獨特的穿衣風格或外貌來表現出差異,但接下來,他們會以創造力、忠誠度、專業,或甚至是握手等特點,來凸顯自己的不同。任何事都可能形成特色,但重點是如何傳達這個特色。有些領導人非常精於利用自己的獨特處創造優勢。例如英國最大製造商ICI 公司前任執行長約翰˙ 哈維鍾斯爵士(Sir John Harvey-Jones),他以蓄著鬍子、留著長髮,並打了一條誇張領帶的形象為人熟知。當然,哈維鍾斯爬上最高位置,並非因為搶眼的領帶與長髮,他卻非常聰明地運用他的特點,來展現出他的冒險犯難、創業精神及獨特性,他就是哈維鍾斯。

通常,激勵型領導人會運用距離,來鼓舞 別人有更好的表現。他們並非想表現得像權謀政治家,而是他們直覺認為領導人保持距離時,部屬才會敦促自己有更好表現。畢竟,領導力不是一場人氣指數的競賽。

當然,其中一項威脅是,在高階經理人決心拉開與別人的距離時,他們可能會過度強調自己的不同。其實,有些經理人完全不與部屬接觸,這是一件相當危險的事。一旦領導人保持太長的距離,就無法成為靈敏的感應器,而他們將失去辨別與關心的能力。

忠於自己,卻更有技巧

前述4 種特點,對天才型領導人而言都是 必備的,但不能照本宣科地使用,這些特點必須變成經理人個性的一部分,所以,未來領導人面臨的挑戰是:成為自己,卻擁有更多技巧。你可讓自己逐漸熟悉我們描述的4項特質,巧妙運用這些特質,以找出一個對你最有幫助的個人風格。記住,並沒有一套放諸四海皆準的公式,隨著情況的不同,會需要運用不同的特質。

這些領導特質只是第一步,總括來說,經理人就是要坦誠。請記住:要更忠於自己,還要有技巧,雖然這個建議並不是那麼容易做到。( 譯自“Why Should Anyone Be Led by You,”HBR, September 2000)

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