好點子未必是大點子

在UPS，每個人都有可能面臨到這個情景：總經理突然來到你的面前，問你：「對於手邊進行的工作流程，有什麼想法？對於這項決策，你有什麼看法？」

全年365 天，8,760 小時全球運轉的公司，該如何做到「即時創新」？這是UPS 新任台灣區總經理李維潔的全新作風。

從一線員工到主管經理級，埋頭工作的時代過去了，清醒才能保持腦筋創新的活力！從高層到基層，人人都被鼓勵要耳聰目明，對於自己甚至他人所進行的工作觀察入微，對於不懂的事情充滿好奇，保持謙卑，隨時求教，且能舉一反三。

李維潔，35 歲，為何能在以男性主導的快遞業脫穎而出？UPS 資深同仁觀察，她最大的特色就是「溝通直接明快，喜歡有創意的解決方式！」

UPS 已有104 年歷史，在台灣，UPS 也是唯一一家整合包裹、陸運、空運的三合一快遞公司，這樣的整合帶給客戶的方便與速度，使UPS 在業界的競爭力極大化。但是一個百年的全球龍頭，究竟如何時時「即時創新」，來看看以下的場景。

別以為創新都需要驚人的大創舉、好點子，在UPS流行一句話：「No Idea is Too Big!」

只要創新，可以改善現狀的想法，沒有不值得提出的。UPS 員工隨時可以用email 提出他的想法。這樣的idea 會在公司的跨部門會議中提出來討論，公司也會辦理關於改善流程想法的競賽，更重要是不管你是一線員工，還是經理，只要有好構想，都可獲得實質回饋！

零售業的創新通常發生在「產品」，而快遞業的創新則經常發生在「流程」。

一個流程創新的成功例子：為了節省貨物運送的時間，美國UPS 運送員都把汽車鑰匙套在中指上。因為直接發動汽車，連掏鑰匙的時間都省下來了，這個奇特的情景也成為UPS 的識別標誌。

李維潔就是公司裡面最大的「好奇貓」，她的專長就是「問問題」，對於不合理的流程，就直接問「為什麼這樣做呢？有沒有其他可能的做法呢？」不斷的了解細節，打破砂鍋的結果，練就了360 度角度看問題的功力。

UPS 行銷企畫部經理楊建欣觀察，創新最常發生在客戶有問題的流程細節裡。例如客戶的貨物扣在香港海關，為何要花2 天的時間，必須繞經香港，才能運送到廈門？這樣的運送流程是否可以改變？如果運用直航的方式是否OK？

早一步想到，就是創新服務的第1 招。

用邏輯思考解決問題

創新服務第2 招，邏輯性的解決問題思考。

貨物24 小時在全球流動，一下有颱風，一下有戰亂，但所有貨物不論發生任何事，目標都要準時抵達，如何做得到，UPS 人都是這樣思考問題：

Step1：可以不做什麼（Do Nothing）

假設問題發生的時候，什麼都不做，事情會怎麼演變？有哪些損失？可否承擔？有哪些好處？如果不做這件事情會怎樣？這是解決問題的第1 步，也是其他解決方法的參考標準。

Step2：替代方案1 是什麼（Alternative 1）

如果運用這種方法解決問題，優點缺點各自為何？所增加的成本與獲益如何評估？

Step3：替代方案2 是什麼（Alternative 2）

如果第1 種方法不適用，是否有其他的解決方法？

訓練自己的思考，產生解決問題的邏輯推演，一直延伸到找到最佳解決方法為止。

此外，創新所產生的成本問題是需要評估的重點，更快速的服務有時與增加的成本互相抵銷，因此需要計算在客戶滿意與成本維繫中找到平衡點，才能真正提升競爭力。

以運輸過程為例，海運成本低但是過程耗時，空運快速便捷但是成本較高，如何結合兩者的優點，提供客戶更有競爭力的服務，是一種精算的創新。

UPS「優先併櫃海運服務」，就是運輸流程創新。原本耗時3-4 週的海運時間，一個創新思考，不但把時間縮減一半，而且港到戶時間節省40％，價格也省40％。

想要最快，絕對不能點對點單線思考。一般海運都習慣併裝服務，但是UPS 一轉，海陸為什麼不能結合？當貨物抵達美國西岸港口後，透過北美路運網絡遞送，一下子時間縮短8 到16 天。而且這個服務填補空運和海運服務之間的速度和價格缺口，且較一般空運貨物節省70% 成本。

創新的腦袋如何產生？ 2006 年贏得UPS 空運產品創意獎項的李維潔表示：保持好奇，隨時觀察，並且對於他人的工作提出疑問，謙卑請教，是產生創新思維的最佳方法。

創新服務第3 招，團隊式決策。

在UPS 位於士林總部的貨運調度中心，大型貨物運送車輛之間，經常可以看到一個高反差的場景：一個穿著粉紅色套裝的美麗倩影，親切的與剛返回的運將

話家常搏感情，好奇詢問有關工作的細節。甜美的臉龐、親切的微笑，「哇，她好年輕啊！」大家熟悉的，除了她喀拉喀拉的高跟鞋聲，另外就是她的團隊式決策。

一般女性主管，常常會被人認為決策情緒化，讓人拿捏不準。

但是李維潔決定用團隊式決策解決這個問題。她，決策過程像拆解單字一樣，從A 到B 到C，十分理性且有邏輯性。從空運起家的她，會集合各方面領域的專業，一一詢問營運、會計、業務等相關部門，在團隊集體的討論中，請各部門從各自的崗位提出角度與觀察，尋求最大的交集，達到公司最佳的利益。

許多時候會遇到衝突。比如從業務的角度，往往因為求業績的量，會因應客戶的要求在價格上做一些犧牲，但是從行銷部的角度，重視的並非業績數字，而是有無利潤。

遇到這樣的衝突，領導者的角色就必須在當中居間調節，整合出最佳做法。李維潔通常會以「針對目前的時機，我們比較需要的是什麼？」來做出決議。

如果現場沒有解決方案，通常會訂下一個時間點，在召開會議之前，提行動方案。行動不但只是嘴上說說，也需要實際落實的執行。UPS 就在這種團隊決策及環環相扣的體制下運作。

每個不同的階層，都有不同的會議進行，激盪整合式思維。從日本、香港、韓國，整個亞太區的最高領導人一起開會，到台灣內部一線部門主管跨部門會議，再到下一層次的高階主管內部會議，都採取領導者帶領，參與者就自身立場表述的集體式討論，會議並且有具體的行動方案做支撐與追蹤之用。

「溝通與行動一樣重要。只有透過不斷的溝通、反覆的溝通，才能達成共識。而只有透過行動，才能落實改變的想法。」Anita 說。這就是百年品牌UPS 創新致勝之道！