人生是一場耐力賽

朱平立刻啟動原本備而不用的緊急措施，包括他自己在內的一級主管，全面減薪20％，萬一主管減薪仍不足彌補營業虧損，才考慮擴及全公司。幸而SARS 在近4 個月後絕跡，緊急措施中止，營收恢復正常水準後，也將先前的減薪重新補回。

重視數字管理

零售業不是高獲利產業，但卻相對人力密集，經營者若不能妥善掌控成本，很容易就落得白忙一場。

朱平重視數字管理，那是幫助自己面對真實營運狀況的工具，更讓全體同事都了解公司盈虧，這一點很重要，肯夢銷售人員採月薪制，而非業界常見的低底薪加佣金制，年底時，公司會將獲利的20％做為獎金發給員工。

但是，為避免同事只在意自己而非團體表現，績效評比中，個人表現只占20％，部門團隊績效則占40％，朱平希望營造團隊合作氣氛，不鼓勵一枝獨秀的明星。常表明自己的生意人身分，但經營理念卻充滿理想色彩，「我相信中小企業是真的可以改變人的地方，不採佣金制，人的良善與豐碩面可以展現。」

朱平奉行「誠實是最佳策略」，1995 年創業伊始，他便將公司會計作業委託資誠會計師事務所，「誠實納稅，也免去『公司賺錢時不說，賠錢要大家分擔』的爭議。」肯夢以中小企業規模落實「一本帳」，為他贏得一座國家磐石獎。

誠實面對處境走出舒適圈

朱平很早就體認，「零售業是很『Tough』（具挑戰性）的行業」，他笑說肯夢最大的競爭門檻「就是毛利很低」。朱平未雨綢繆建立各種制度，同時加強投資員工教育訓練。負責肯夢日常營運重責的楊惠玲指出，第一線銷售人員每月固定有8 天休假，「朱先生希望同仁利用休假進修、學習，看表演、念書都好，但不要用來兼差賺錢。」

朱平重視營造舒適的工作環境，辦公室裡一定設有開放式廚房、寬敞的會客與休憩空間，但是在個人精神取向上，他要求同仁走出舒適圈，「如果只想做簡單重複的事，帶著等待退休的心情，恐怕不適合這家公司，他必須對學習新事物、以新方法工作有濃厚興趣。」

楊惠玲原本學財務，進入肯夢之初負責財務工作，晉身資深員工之後，朱平希望她參與AVEDA總公司每年舉辦兩次的「全球業務會議」（globalsales meeting），起初她覺得自己不懂業務，不好意思占去有限的名額，「但是朱先生認為，財務人員應該在新事業開始時，就為營運把關，而不是只能對結果進行檢討，他認為我有必要學習業務在做什麼。」

知識與美味同行，遠見請客西堤

基於這個邏輯，每個新人報到後，不論屬於哪個部門，都要先上5 天產品課，其中兩天到店裡實習，「這樣有助了解彼此的工作，為日後的合作建立基礎。」同事在訓練中逐漸感受競爭力的精進，「學習是為了自己，學到的一切未來都能帶著走。」

耐心追求成長不忘設立停損點

雖然對同事要求嚴格，但朱平對營運成果的期待，與對學習一樣，充滿耐心。

「他給每個新事業3 至5 年達到損益平衡，因為擔心在要求速效的壓力下，同事會不擇手段。」楊惠玲說。事業上軌道後，朱平也不一味追求迅速達到高峰，因為高峰過後，就是下坡，「他要求我們在到達頂峰前，先想好下一個頂峰在哪裡。」

朱平相信，企業文化的建立、尋覓認理念相近的員工，在在需要時間，根基紮得深，才能永續經營。

不過，朱平想做的事很多，有了想法就忍不住想實踐，因而需要財務人員協助評估，必要時，還得發揮「踩煞車」的功能。每個新事業開始前，楊惠玲會先進行評估，「那其實是簡單的算式，計算建置成本、營運成本、預估營業額，就能算出3 年、5年後的可能情形。」除了這些，楊惠玲也為新事業設立停損點，原則很簡單，「投資金額賠光就停。」

學習就是競爭力

學習是永續競爭力的基礎，朱平最重要的學習方式，便是大量閱讀，尤其是各類英文出版品，他總是苦口婆心地提醒年輕人，一定要將英文學好，以開擴視野，吸取頂尖頭腦產出的創新思維。因此，他在自己的部落格與網友約定，必須是英文寫成的留言，他才會回應；與同事的電子郵件往來，也一定以英文書寫。同事常發現眼前流行的某些觀點，朱平幾年前就提過，「朱先生說，並不是他特別聰明，只是因為先讀過了。」閱讀對朱平最重要的功用，並不在接受新知或增廣見聞，而是從中找到能化為「生意」的靈感。