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B2B ―― 微風廣場》TOP 1 馭客術 以尊榮收服王者之獅

文 / 林靜宜    攝影 / 陳志亮
2010-04-01
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B2B ―― 微風廣場》TOP 1 馭客術 以尊榮收服王者之獅
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又有一家頂級品牌要在微風開幕了!5月,原汁原味呈現Coco Chanel 住家裝潢的CHANEL 頂級珠寶旗艦店首度在台展店。10 年前,微風廣場在國際精品眼中還是「nobody」,竟然可以一一讓這些高居全球時尚殿堂的「王者之獅」邁步入駐。去年,微風廣場本館、忠孝館與台北車站食尚中心,總營業額達81 億元。

打造這個81 億元營業額「微風」品牌的招商團隊,左擁LV、GUCCI,右抱台灣小吃、異國美食,微風廣場招商團隊,可能上午跟國際精品公司在會議桌上訂業績目標;下午的場景,又轉到傳統老店,蹲在廚房與老闆「抬槓」。

事實上,微風從上做到下,集購物、餐飲、電影休閒等多功能於一身的精緻型購物中心,不得不走藍海策略。微風廣場創立初期,由於緊鄰百貨業龍頭,還沒開幕,招商就面臨微風條款──在太平洋SOGO 設櫃的廠商不可在半徑1.5 公里內設立相同專櫃。

為了生存,微風不走百貨業涵蓋全客層的傳統作法,專攻精緻客層,開發「Top one」、「First one」、「Only one」三個第一的品牌。也就是,要進駐微風的品牌廠商,必須符合市場第一、全台第一家,或是全台唯一的獨特性。

初期, 在抵制條款下, 微風開始先做「First one」、「Only one」策略定位,直接赴國外找尋尚未在台設點的國際品牌,讓它成為全台第一家,也是獨一無二的一家,這樣的招商策略,果真吸引了國際新品牌的進駐。

雖然微風出手就碰到最艱難的品牌條款抵制,「Topone」不敢買單,但招商團隊認為,如果能祭出一定把品牌做到NO.1 的承諾,未必不能突圍。招商團隊雖然碰壁,但他們仍找到台灣代理商或分公司的關鍵決策者,再循線往上,找到國外總部的最後決策者,業績一定做到第一的承諾,果真漸漸奏效,「Top one」品牌也開始進駐。

一個「nobody」被抵制的品牌,初期真的有如微風。但是招商團隊運用四季變化的手法,有時是輕拂臉龐的春風,有時化為夏日的涼爽晚風,有時又是快速的秋風掃落葉,不論是迂迴或是直接,在劣勢中仍然逆轉勝,究竟有何關鍵的B2B 馭客心法?

策略1: First one 吸引國際新品牌進駐 

當初,一線品牌因微風條款無法進駐,國際大品牌又不是一請就來,微風只能自己開發有獨創設計的國際品牌。

為了說服這些國外廠商,微風把自己定位為客戶的策略夥伴,協助每家廠商年營業額達到全台第一。

微風的招商與賣場營運同屬一個團隊,招商時,成員就會思考品牌在微風的發展策略,除了幫忙尋找最合適的櫃位之外,還提供整套的策略計畫,如營業額提升方法、商品定價資訊、流行品項建議。同時,也是客戶的活動協辦單位,廠商的品牌週年活動,不但參與討論廣宣、活動走秀,招商營業團隊還會動員管理部、安管室、財務部等後勤單位配合執行。

微風廣場營業部經理高德璇指出,招商時就會讓廠商清楚了解微風整年行銷活動計畫。對於品牌商來說,可以借力使力,分配月業績占年度目標比例,「知道哪幾個月要大衝刺,我們再一起討論可以衝刺的作法。」

想要引進全台第一家或是獨家品牌,意味著,得從無到有,披荊斬棘。要說服從未踏進台灣的國際品牌,招商團隊從市場開發規畫,如調查消費者喜好、幫品牌找代理商,到館內的品牌形象、進駐後的經營管理,提供完整的解決方案(total solution)。

也因為比品牌商更懂賣場消費者屬性,微風回過頭,成為市場顧問。「我們隨時注意國外流行資訊,透過網路看最新的秀,告訴台灣代理商或是分公司,微風消費者要什麼?」

有家也於SOGO 設櫃的品牌,剛進駐時,在微風本館年營業額4,000 多萬,SOGO 櫃位卻有7,000 多萬。

高德璇每天到店裡找專櫃小姐聊天,發現原因出在暢銷款式、尺碼不齊全,她直接寫信到香港總公司,詳細列出根據微風消費者特性,希望進貨的款示、尺寸、數量,「一般百貨公司不會做到這麼細。」去年,此品牌在微風全年業績攀升至9,000 多萬元,今年挑戰1 億大關。

微風食尚中心。2008 年營業額為8.3 億,去年達9.1億。之前無人看好,大家不相信做精品的微風可以做小吃。微風由執行常務董事廖鎮漢與總經理岡一郎帶頭,拿著設計圖,親自拜訪,說明微風食尚中心的營運策略,分析進駐後的營業效益。後來,廖鎮漢說服北芳園,岡

一郎引進日本票選「史上最強拉麵」花月嵐拉麵的海外1 號店。

「有了老字號、大品牌進駐,再去說服其他品牌,相對容易得多,」微風廣場營業部襄理劉文茂說。人潮帶來的群聚效應使得每家進駐餐廳迭創新高,「有家老字號餐廳,每月高達200 多萬營業額,比本店生意還好。」

策略2 : 用尊榮VIP 搞定NO.1天王品牌

現在, 走進微風廣場LV、CHANEL、PRADA、GUCCI等一線品牌都已到位。如何說服這些「大王牌」設店,微風效法精品服務VIP 作法。

2007 年,在全球從不撤點的LV,關掉鄰近專賣店,移師微風。這個客戶微風爭取了整整10 年,更因此調整,將兩櫃位往後移,空出比一般店面大3 倍、120 坪空間。

還在籌建階段,招商團隊就與LV 第一次接觸。7 年前,換成第一位法籍總經理,微風再提邀約,獲得暫無展店計畫的回應。「這中間我們鍥而不捨,」負責招商的高德璇定期寄送微風相關活動訊息,邀請參加微風之夜,也與法籍總經理的秘書打好關係,得知總經理喜好、

生日等資訊。

有年,法國薄酒萊上市適逢法籍總經理生日,當天一早,高德璇選了瓶薄酒萊,加上生蠔、起司蛋糕(法式吃法)趕在他上班前送達。此舉成功讓關鍵人物撥空參加微風之夜。

「他驚訝我們的排隊入場人潮,」2005 年,LV 詢問2006 年的櫃位,經過多次提案與討論,最後全球集團總裁來台到微風看過,拍板定案。「我們安排會講法文的秘書接待,也打聽總裁車號,讓他隨時來,都有免費停車位,同時事先告知全館客服人員,做好接待貴賓的準備。」

策略3 : 經營巧思 製造消費者旋風

百貨零售業最大特性是,即使在做B2B,也要做好B2C,了解消費者,才能創造賣場與進駐品牌的雙贏。

微風的主要客戶是館內專櫃,實際上,服務範圍包括了代理商、品牌集團總部等客戶的「客人」。最終客戶,就是一般消費者。微風每次出手,都能成為時尚旋風,「起風」關鍵點就是岡一郎常掛在嘴邊的

「something special、something new(一些特色、一些新

意)」。

首賣、獨家、限量的精品概念,不但在館內品牌產品上,還被淋漓盡致應用到微風行銷活動。最經典的例子是把歐美派對社交文化引進台灣的微風之夜。這個專屬卡友與VIP 的夜晚是每年重頭戲。當天下午5 點準時封館,6 點重新開放給持邀請函的貴賓,而且廖鎮漢、孫芸芸、廖曉喬一定現身參與,廣邀名人明星,結合精品與消費者的行銷策略,具強大吸金效應,業績逐年翻倍成長。2008 年為3.8 億,去年更達6.1 億業績。

不像其他百貨只有在週年慶才有大型海報,微風廣場一年四季都有代言人與品牌大型海報,台北車站食尚中心用文化、故事包裝美食,主廚與品牌故事的大型海報一字排開。DM 就像一本時尚雜誌,找名模、明星當封面女郎,強而有力的視覺行銷,深植在消費者心中的時

尚、精品購物中心形象。

策略4 : Only one 打造獨一無二的品牌地位

不同於一般零售賣場等品牌找上門,微風不斷挖掘獨樹一幟的新品牌。平均每年10%的高汰換率,本館從開幕至今,品牌不斷更新,忠孝館也換掉一半的品牌。招商團隊上天下海,飛到國外找新品牌。研究品牌不只看名氣、財報,還要實地考察。「如果廠商說他們在日本賣得很好,我們就會真的到日本去看。」高德璇印象最深刻是到澳洲某個小島拜訪品牌廠商,走訪賣場。

對於國內消費者陌生的全新品牌,微風甚至扮演品牌育成者的角色。通常,微風會建議品牌設分公司或找代理商,「有時沒人敢做,只好自己跳下來做,」高德璇說。

像代理法國芭蕾舞鞋名牌repetto、美國當代紋身界教父的Ed Hardy,還成立微風場站開發公司,專門引進國際餐飲或輸出台灣美食。不做賣場房東,做品牌策略夥伴、育成者,正因為如此,微風才能打造出台灣最大「時尚、食尚」王國。

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