又有一家頂級品牌要在微風開幕了！５月，原汁原味呈現Coco Chanel 住家裝潢的CHANEL 頂級珠寶旗艦店首度在台展店。10 年前，微風廣場在國際精品眼中還是「nobody」，竟然可以一一讓這些高居全球時尚殿堂的「王者之獅」邁步入駐。去年，微風廣場本館、忠孝館與台北車站食尚中心，總營業額達81 億元。
打造這個81 億元營業額「微風」品牌的招商團隊，左擁LV、GUCCI，右抱台灣小吃、異國美食，微風廣場招商團隊，可能上午跟國際精品公司在會議桌上訂業績目標；下午的場景，又轉到傳統老店，蹲在廚房與老闆「抬槓」。
事實上，微風從上做到下，集購物、餐飲、電影休閒等多功能於一身的精緻型購物中心，不得不走藍海策略。微風廣場創立初期，由於緊鄰百貨業龍頭，還沒開幕，招商就面臨微風條款──在太平洋SOGO 設櫃的廠商不可在半徑1.5 公里內設立相同專櫃。
為了生存，微風不走百貨業涵蓋全客層的傳統作法，專攻精緻客層，開發「Top one」、「First one」、「Only one」三個第一的品牌。也就是，要進駐微風的品牌廠商，必須符合市場第一、全台第一家，或是全台唯一的獨特性。
初期， 在抵制條款下， 微風開始先做「First one」、「Only one」策略定位，直接赴國外找尋尚未在台設點的國際品牌，讓它成為全台第一家，也是獨一無二的一家，這樣的招商策略，果真吸引了國際新品牌的進駐。
雖然微風出手就碰到最艱難的品牌條款抵制，「Topone」不敢買單，但招商團隊認為，如果能祭出一定把品牌做到NO.1 的承諾，未必不能突圍。招商團隊雖然碰壁，但他們仍找到台灣代理商或分公司的關鍵決策者，再循線往上，找到國外總部的最後決策者，業績一定做到第一的承諾，果真漸漸奏效，「Top one」品牌也開始進駐。
一個「nobody」被抵制的品牌，初期真的有如微風。但是招商團隊運用四季變化的手法，有時是輕拂臉龐的春風，有時化為夏日的涼爽晚風，有時又是快速的秋風掃落葉，不論是迂迴或是直接，在劣勢中仍然逆轉勝，究竟有何關鍵的B2B 馭客心法？
策略1: First one 吸引國際新品牌進駐
當初，一線品牌因微風條款無法進駐，國際大品牌又不是一請就來，微風只能自己開發有獨創設計的國際品牌。
為了說服這些國外廠商，微風把自己定位為客戶的策略夥伴，協助每家廠商年營業額達到全台第一。
微風的招商與賣場營運同屬一個團隊，招商時，成員就會思考品牌在微風的發展策略，除了幫忙尋找最合適的櫃位之外，還提供整套的策略計畫，如營業額提升方法、商品定價資訊、流行品項建議。同時，也是客戶的活動協辦單位，廠商的品牌週年活動，不但參與討論廣宣、活動走秀，招商營業團隊還會動員管理部、安管室、財務部等後勤單位配合執行。
微風廣場營業部經理高德璇指出，招商時就會讓廠商清楚了解微風整年行銷活動計畫。對於品牌商來說，可以借力使力，分配月業績占年度目標比例，「知道哪幾個月要大衝刺，我們再一起討論可以衝刺的作法。」
想要引進全台第一家或是獨家品牌，意味著，得從無到有，披荊斬棘。要說服從未踏進台灣的國際品牌，招商團隊從市場開發規畫，如調查消費者喜好、幫品牌找代理商，到館內的品牌形象、進駐後的經營管理，提供完整的解決方案（total solution）。
也因為比品牌商更懂賣場消費者屬性，微風回過頭，成為市場顧問。「我們隨時注意國外流行資訊，透過網路看最新的秀，告訴台灣代理商或是分公司，微風消費者要什麼？」
有家也於SOGO 設櫃的品牌，剛進駐時，在微風本館年營業額4,000 多萬，SOGO 櫃位卻有7,000 多萬。
高德璇每天到店裡找專櫃小姐聊天，發現原因出在暢銷款式、尺碼不齊全，她直接寫信到香港總公司，詳細列出根據微風消費者特性，希望進貨的款示、尺寸、數量，「一般百貨公司不會做到這麼細。」去年，此品牌在微風全年業績攀升至9,000 多萬元，今年挑戰1 億大關。
微風食尚中心。2008 年營業額為8.3 億，去年達9.1億。之前無人看好，大家不相信做精品的微風可以做小吃。微風由執行常務董事廖鎮漢與總經理岡一郎帶頭，拿著設計圖，親自拜訪，說明微風食尚中心的營運策略，分析進駐後的營業效益。後來，廖鎮漢說服北芳園，岡
一郎引進日本票選「史上最強拉麵」花月嵐拉麵的海外1 號店。
「有了老字號、大品牌進駐，再去說服其他品牌，相對容易得多，」微風廣場營業部襄理劉文茂說。人潮帶來的群聚效應使得每家進駐餐廳迭創新高，「有家老字號餐廳，每月高達200 多萬營業額，比本店生意還好。」
策略2 : 用尊榮VIP 搞定NO.1天王品牌
現在， 走進微風廣場LV、CHANEL、PRADA、GUCCI等一線品牌都已到位。如何說服這些「大王牌」設店，微風效法精品服務VIP 作法。
2007 年，在全球從不撤點的LV，關掉鄰近專賣店，移師微風。這個客戶微風爭取了整整10 年，更因此調整，將兩櫃位往後移，空出比一般店面大3 倍、120 坪空間。
還在籌建階段，招商團隊就與LV 第一次接觸。7 年前，換成第一位法籍總經理，微風再提邀約，獲得暫無展店計畫的回應。「這中間我們鍥而不捨，」負責招商的高德璇定期寄送微風相關活動訊息，邀請參加微風之夜，也與法籍總經理的秘書打好關係，得知總經理喜好、
生日等資訊。
有年，法國薄酒萊上市適逢法籍總經理生日，當天一早，高德璇選了瓶薄酒萊，加上生蠔、起司蛋糕（法式吃法）趕在他上班前送達。此舉成功讓關鍵人物撥空參加微風之夜。
「他驚訝我們的排隊入場人潮，」2005 年，LV 詢問2006 年的櫃位，經過多次提案與討論，最後全球集團總裁來台到微風看過，拍板定案。「我們安排會講法文的秘書接待，也打聽總裁車號，讓他隨時來，都有免費停車位，同時事先告知全館客服人員，做好接待貴賓的準備。」
策略3 : 經營巧思 製造消費者旋風
百貨零售業最大特性是，即使在做B2B，也要做好B2C，了解消費者，才能創造賣場與進駐品牌的雙贏。
微風的主要客戶是館內專櫃，實際上，服務範圍包括了代理商、品牌集團總部等客戶的「客人」。最終客戶，就是一般消費者。微風每次出手，都能成為時尚旋風，「起風」關鍵點就是岡一郎常掛在嘴邊的
「something special、something new（一些特色、一些新
意）」。
首賣、獨家、限量的精品概念，不但在館內品牌產品上，還被淋漓盡致應用到微風行銷活動。最經典的例子是把歐美派對社交文化引進台灣的微風之夜。這個專屬卡友與VIP 的夜晚是每年重頭戲。當天下午5 點準時封館，6 點重新開放給持邀請函的貴賓，而且廖鎮漢、孫芸芸、廖曉喬一定現身參與，廣邀名人明星，結合精品與消費者的行銷策略，具強大吸金效應，業績逐年翻倍成長。2008 年為3.8 億，去年更達6.1 億業績。
不像其他百貨只有在週年慶才有大型海報，微風廣場一年四季都有代言人與品牌大型海報，台北車站食尚中心用文化、故事包裝美食，主廚與品牌故事的大型海報一字排開。DM 就像一本時尚雜誌，找名模、明星當封面女郎，強而有力的視覺行銷，深植在消費者心中的時
尚、精品購物中心形象。
策略4 : Only one 打造獨一無二的品牌地位
不同於一般零售賣場等品牌找上門，微風不斷挖掘獨樹一幟的新品牌。平均每年10％的高汰換率，本館從開幕至今，品牌不斷更新，忠孝館也換掉一半的品牌。招商團隊上天下海，飛到國外找新品牌。研究品牌不只看名氣、財報，還要實地考察。「如果廠商說他們在日本賣得很好，我們就會真的到日本去看。」高德璇印象最深刻是到澳洲某個小島拜訪品牌廠商，走訪賣場。
對於國內消費者陌生的全新品牌，微風甚至扮演品牌育成者的角色。通常，微風會建議品牌設分公司或找代理商，「有時沒人敢做，只好自己跳下來做，」高德璇說。
像代理法國芭蕾舞鞋名牌repetto、美國當代紋身界教父的Ed Hardy，還成立微風場站開發公司，專門引進國際餐飲或輸出台灣美食。不做賣場房東，做品牌策略夥伴、育成者，正因為如此，微風才能打造出台灣最大「時尚、食尚」王國。
