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連結國際目光,先把設計師的腦袋數位化

浩漢設計〉從台灣出發,躍為國際設計焦點
文 / 楊倩蓉    攝影 / 蔡仁譯
2007-12-01
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連結國際目光,先把設計師的腦袋數位化
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2007年,發行於義大利及全球各地的國際知名機車專業雜誌《MOTO Design》冬季刊,特別以十四頁的篇幅專題報導浩漢產品設計公司(Nova Design)如何以台灣為起點,透過設計競爭力,成為近年來在國際設計舞台上受到矚目的工業設計公司。

10月下旬,全球最具影響力的工業設計團體,國際工業設計協會(ICSID)與美國工業設計師協會(IDSA)在美國舊金山盛大召開聯合年會,浩漢總經理及創辦人陳文龍高票當選2007~2009年的國際工業設計協會理事,成為華人業界唯一代表。

茁壯二十年,年營業額突破4億

近兩年,浩漢所設計的產品屢獲國際大獎,從德國iF、Red Dot,到美國EID Award等共十三項設計獎;除了獲獎,浩漢也受到市場的肯定,浩漢今年在越南推出的新款機車,才上市一週就銷售突破五千台;浩漢為中國美的集團(Midea)所設計的3KG洗衣機,不僅拿下美國IDEA最佳工業設計銅獎,也開拓了3公斤洗衣機的新市場。

已躍升國際地位的浩漢,不僅是目前華人地區最大的工業設計公司,它也象徵台灣設計圈在ICSID的影響力正逐漸攀升,它所帶來的成果就是,有設計界奧運會之稱的世界設計聯合大會,2011年,將由台灣主辦,這是台灣的第一次,也是亞洲的第一次。

根據台灣創意中心資料顯示,目前台灣設計公司員工人數三十至五十人之間的公司已是屈指可數,百位以上員工的公司更只有浩漢。1988年成立,從不到十人的設計公司到目前擁有超過兩百三十位員工的浩漢,究竟如何突破本地市場過於狹小的侷限,成功躍上國際舞台,成為年營業額突破4億元的設計公司?

危機化轉機,專案管理取代接案

二十年前,浩漢的創辦人陳文龍仍是三陽工業研發部門的設計師,他做設計的地方,擠在傳統廠房的一個小角落,中午時間到了還得被迫走出廠房,「因為公司一些年長的女性員工要午休,我得在外面晃到一點半才能進來。」陳文龍笑著說,當時他就覺得設計師應該擁有自己的獨立部門,而不是受限於傳統的組織,所以他向公司提出設計部門獨立出來的想法,於1988年成立浩漢產品設計公司。

浩漢成立後,在發展過程中,先後碰上兩次危機,這兩次危機,淘汰了不少同業,浩漢卻化危機為轉機,不僅挺住了,還更壯大。

早期的設計公司,都是手繪設計,沒有流程概念,只要能在最後期限,把工作「趕」出來就好,這樣的模式,可以零星接案,卻難以壯大。1992年浩漢開始接下許多不同產業的專案設計,立刻碰上大麻煩,因為從設計師到老闆,沒有人懂什麼是「專案管理」。

為了解決這個瓶頸,陳文龍導入專案管理流程,引進ISO系統,將人力資源與設計師能力作最妥善的分配,雖然設計師還是習慣手繪,但在陳文龍一聲令下,「強制大家電腦化。」

「我們用電腦做管理與設計。」陳文龍說。當時,不僅是設計師要學會利用電腦繪圖,從行政人員到做油土模型的技術人員都要學會電腦操作,讓大家的工作都能透過電腦管理,雖然引起小小的抱怨,但是事實證明,透過電腦統合管理,組織效率就動了起來。

本身是設計師出身,但陳文龍很清楚,設計師要有舞台,那就是設計的東西要變成商品才有影響力,這絕對要靠團隊合作;基本上,從事文化創意工作的人,經常沒有紀律,感性很強,理性卻很差,陳文龍卻極度理性,「我是用理性來控制感性。」他覺得要先創造一個對的工作環境,設計師才可能去做理想的事。

海外策略布局,延續設計生機

1999年到2001年,浩漢與其他設計公司,面臨了第二個難題:國際化。隨著本土產業外移,並就近利用當地設計資源,本土設計公司喪失許多業務,加上台灣因為加入WTO後,政府取消對設計公司的補助,許多大型企業也紛紛設立自己的設計中心,本土設計公司面臨存亡關鍵。

當時陳文龍正好擔任中華民國工業設計協會理事長,他看出本土設計公司如果不往國際化方向走,永遠只能在夾縫中生存,但是,國際化談何容易,在海外設分支機構,成本高昂,說不定在學習過程中,已經先陣亡。

所幸當時跨國公司聚集大陸,提供了練兵機會。

1999年,陳文龍開始到大陸建立人脈,布局浩漢在大陸的發展,積極為浩漢尋找新舞台。他透過策略聯盟的方式,與在中國大陸的國際性公司例如Motorola、海爾合作案子,累積重大案子的經驗,擴展浩漢的舞台。

另一方面,當公司國際化,就需要一個好的工作平台,讓各地的設計師,能夠協同工作,或是分享彼此的知識與資源。為此,陳文龍推動建構「知識管理平台」,把設計師腦中的know how,全部予以文件化,累積在電腦上,再透過專案管理的方式去發包工作,讓浩漢在世界各國的設計師可透過此平台做即時設計。

要建立「知識管理平台」,得先把設計師腦中的know how挖出來,這又是一件「擾民」的工作,畢竟要將腦中的創意將之文字化,還必須鉅細靡遺交代過程細節,對於習慣圖像思考設計師而言,是一件頗為吃力的工作。但是陳文龍做下去,沒料到2003年浩漢正式在上海成立後不久,SARS肆虐,「多虧了這套知識管理系統,在大家足不出戶的時候,扮演了重要角色。」執行副總經理黃國煌說。

整合設計資源,取得國際競爭力

這套知識管理系統,如今已成為浩漢具備國際競爭力的重要關鍵。台灣創意中心執行長張光民,在今年10月參訪全世界最大的設計公司IDEO,留下深刻印象,他發現,浩漢能具備今日國際化的競爭力,與IDEO有一個共通點,「IDEO也是把設計平台掛在網上,當公司需要什麼樣的作品與設計人才時,就會放在網路平台上,讓各個設計人才進來一起合作完成,尤其是設計的品質掌控也是靠這個平台。」張光民說,以往本土設計師接案後就閉門造車,但是現在是國際分工的趨勢,就連設計領域也不例外,浩漢懂得透過設計競爭力,來結合國際設計人才,就是抓住了設計潮流。

浩漢目前全球有六個據點,隨著事業版圖擴大,陳文龍過著空中飛人生活,一年飛行次數超過一百多趟,浩漢員工都笑稱老闆搭飛機就像搭捷運。在緊湊的行程裡,這套知識管理系統對陳文龍的管理公司也幫上大忙。

在浩漢,每位設計師都要把自己負責的專案過程詳盡寫入知識管理系統內,陳文龍可以隨時調出這些報告出來看,如果設計結果出現問題,他就會調出報告跟設計師檢討;又或者他參與開會時發現哪一個設計師感覺上特質不錯,他也會透過這個系統調出這位設計師過去在浩漢設計的作品,了解他的表現。「當我比設計師還要關心他的工作時,我就會找出問題來。」陳文龍說。

陳文龍指出,現在的年輕人,在面對錯誤時第一時間都會先說是別人的錯,不是自己的錯,「這時候我就會調出他的報告,詢問他如果不是他的錯,為什麼沒有在報告中提到正確的作法。」陳文龍說。

 這次舊金山的ICSID年會中,亞洲設計師的觀點也是年會的重要指標;張光民也表示:「可以看出亞洲新興的設計力量已經崛起。」

明年,浩漢成立即將屆滿二十年,剛獲選擔任國際工業設計協會理事的陳文龍也表示,浩漢將會以「東方工匠、西方造型」,透過跨文化設計,結合東方工藝,重新定義新華人設計美學。

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