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陸博濤解讀消費者的「面子情結」

跟著頂尖外商CEO學深度行銷
文 / 游常山    攝影 / 李芸霈
2005-06-01
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陸博濤解讀消費者的「面子情結」
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二百公分修長勻稱的身材,幾乎是光頭的髮型,配上南歐男子特有的俊秀臉龐,美商寶僑家品(P&G)台灣公司總經理陸博濤,走到哪裡都備受注目。

但是,來台灣三年,除了不可改變的生理上的、白種男人的特色外,其餘無論心態上、行為上,他已經愈來愈像在地「勇敢的台灣人」了。

深入在地語言

例如,他勇於嘗試各種新挑戰。學中文最能彰顯他的企圖心,不同於很多來台灣「過水」的外籍CEO,陸博濤對學中文可是相當的執著!他真的把亞洲,尤其大中華地區當做他實現夢想的樂園,所以他要懂中文,不論是聽說讀寫,而且是深度的「會心了解」那種懂,不是上台幾句問候語那種「社交辭令」的中文。雖然說起普通話還有白人特有的怪腔調,但是聽力大幅進步,有時P&G的「台幹們」突然說起台語,同事們也都會低聲噤語,並且相互提醒:「噓!」怕陸博濤聽懂了大夥的八卦!

陸博濤的厲害還不止於此。他能解讀台灣人買洗髮精、化妝品時難言的「社交需求」。

熱賣的東西通常都是因為滿足了社會「集體潛意識的需求」(聽來像心理學一代宗師容格愛用的名詞,但這裡的確可以套用)。比方說,P&G的海倫仙度絲(Head & Shoulders)洗髮精,不過是加了醫藥配方,防止頭皮屑,但廣告呈現上卻不斷用「威脅式」的手法,告訴消費者頭皮屑如何影響她(他)的社交或擇偶機會,乃至失去終身幸福的機會。

得償宿願深耕大中華區

「這種華人社會特有的行銷手法,和歐洲很不一樣,台灣人渴望了解每一個特殊配方的所有療程,但是歐洲人只要你定位清楚、通路正確就可以,消費者懶得花時間聽廠商上課,」陸博濤深入分析後得到的結論。

他回想起十五年前,他在義大利推出一個「嬰兒藥皂」的新產品。這是義大利P&G獨有的產品,他花了很大心力去定位產品、規畫通路;例如,只在藥局販賣,而不賣給量販店、一般雜貨店。「這產品後來成功賣到整個義大利,」他說,產品只要定位清楚、方向對,執行力、行銷預算都到位,就不容易失敗。相形之下,華人社會中人際互動的「刻板印象」造成的消費者「社交焦慮」,使得「恐嚇式廣告」可以奏效。

生長在米蘭的陸搏濤,自幼便立志要進軍企管領域,成為高階主管。這願望在他獲得P&G義大利公司的任用後開始逐步達成,更難得的是,他竟如願地派來他盤算已久的事業夢土——中國大陸和台灣。

這個單身的歐洲總經理把台灣市場經營得非常出色,不但工作時百分之百投入,還將住家選擇離公司較近的大安森林公園旁。同時,他對東南亞文化有特殊的興趣,以「在地生根」方法深入研究駐在地的「特殊性」,例如這位小小的「台灣通」談起「南北對抗」,也可以引用義大利米蘭和羅馬的對立心結侃侃而談。

除了個人的積極努力外,陸博濤坦承,全球寶僑對高階專業經理人的培訓過程,使他深感「CEO養成」的充實和挑戰。

以跨國企業的「定期輪調制度」而言,陸博濤在寶僑的體制下,從大中華區「橫向」的化妝品事業部的行銷專業經理人,蛻變成管「縱向」台灣區業務(全產品線)的地方領導。一般而言,外商公司中掌握預算、訂定策略的「橫向」專業經理人較具實質權力,但是「縱向」的地區總經理是「外商在台灣的法人(legal entity)代表」,是P&G和台灣政府打交道的最高代表,重要性也是無可取代的。

台灣人購買時的「深層焦慮」

陸博濤耕耘台灣近三年來,他認知到,行銷台灣最有趣的,是台灣人對所購買的「產品」背後的「深層焦慮」;而這種焦慮感又是人類學家費孝通(甫於4月27日病逝)半世紀前就點出的、華人社會獨有的「差序格局」的集體文化下的制約。所謂「差序格局」指的是孔孟儒家文化下,「父父子子君君臣臣」的相互羈絆關係,像一個同心圓般的無形社會結構,凡是不符合這個社會規範(social norm)的,即使有權力的人不出面懲處,踰越者自己就會掩不住自我的深層焦慮。所以即使買一個簡單的洗髮精,背後顧慮的可是,「我要如何見人才不失禮」這樣一件大事,而這個整飭儀容的小事,在這裡也被集體的文化潛意識誇大為一個不得了的大事,所以海倫仙度絲才能夠適時地解救焦慮的擇偶青年。

能有如此「慧眼」,在三年內就「讀」出華人社會獨有的文化矛盾,陸博濤的用功,不言可喻。

除了努力,這位美國總部傑出「外派經理人」之一的陸博濤,是如何被評估的?他又如何評估近300位台灣部屬(更不要說500位派駐在各大百貨公司的SKII美容顧問)?

談到績效評估,陸博濤除了大力推崇P&G最新的績效評量制度外,其實也以身作則示範了:健全的跨國企業,一定有最適當的「輪調制度」。

外商人事制度,最初讓人困惑的,莫過於它「雙頭馬車」的複雜性。每一個P&G的正式員工,幾乎都有「橫向」和「縱向」交錯的兩個老闆。通常橫向的都是來自總部的管理階層,而縱向的主管則傾向是台灣培養出來的專業經理人。

要先是同「仁」,然後才能同「事」

陸博濤卻打破這樣的慣例,從橫向轉任縱向。而仔細分析,跨國公司為了有效控管全球事業體,設計出「橫向」和「縱向」交錯、矩陣(matrix)式樣的人事管理。例如,陸博濤以前在廣州擔任大中華區化妝品事業部行銷總監,台灣、香港、上海、北京、廣州的個人清潔用品事業部經理都要向他報告。但是這五個地區的同一品牌經理,也要各自對當地的地區總經理負責。由於這樣特殊的經歷,使陸博濤感到前所未有的挑戰,也因此卯足勁全力以赴。政大科技管理研究所教授李仁芳在評介《你對部屬有多重要?》這本書時指出,工作同仁首先要是同「仁」,然後才是同「事」。經理人要自身先操練成剛健、有元氣的人,然後再陪同「同仁」一起在組織中成長。這點,陸博濤奉行不渝。

陸博濤的用功精進,正是他能夠隨時隨地「跨文化管理」,成為傑出經理人的關鍵。

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