三月，春節輕快鬆緩的氣氛才剛剛離開華人社會的空氣中，一批批企業人又開始習慣性的忙碌。
羅益強三月底到德國開完飛利浦的董事會之後，就展開他的遠東之旅。一站又一站的行程密密麻麻，連他在台北的女兒也差點排不上時間表。接任位於荷蘭的總部飛利浦全球電子零組件(Philips Components)總裁半年，他轄下分布在四十多個國家的六十多個廠，到現在也只看過一半。「總是要從問題多的地方先看起。」五十八歲的羅益強是飛利浦成立一０五年來，第一個進入最高權力核心的亞裔。
差不多在此同時，全球第九大的製藥公司史克美占(Smithkline Beecham)亞太區重要主管，正齊聚日本，研商大策。其中，身高不過一六０公分的黃志修提議，關掉目前在澳洲的製藥中心，將它整個搬到大陸去。
即使黃志修已經是史克美占總公司的副總裁，這個建議對很多人來說都還是驚人之語，不過對黃志修來說，卻已經是臨別贈言了。他已辭去現職，準備另起爐灶。
「我要證明中國人也可以開創一家跨國大公司。」黃志修的目標，是把一個名不見經傳的小生化公司，做到如史克美占這麼大的規模(從七百萬美元的營業額，做到一百億)。而同樣頂著大中國區總經理、董事長頭銜的毛渝南(國際標準電子，Alcatel Alsthom)、楊紹綱(迪吉多電腦，Digital Equipment Corp)，和奧美廣告集團(0gilvy & Mather)的宋秩銘，他們三個人也都在三月間，分別在鄧後北京、上海、忙著九七過渡的香港，以及陷於慌亂的台北，來來回回好幾次。
四十三歲的楊紹綱自己算了算，他一年足足有三十天的時間花在坐飛機上。為了方便旅行，他乾脆把頭髮也燙起來。這五個人是白領中的金領。他們都不是資本家，但這群專業經理人的事業版圖總和高達兩千多億台幣的市場，相當於中華民國政府八七年度總預算歲入的兩成。
他們出身台灣，主要的經營經驗都在台灣累積，但現在已不完全屬於台灣了。因為他們搭上的是一列國際列車，跨國企業的螺旋梯把他們拱上了跨區域的戰場裡。這五位金領尖兵多數已為多國企業集團掌握大陸、香港和台灣這一大塊華人社會市場。迪吉多電腦的楊紹綱就觀察到，過去在台灣和大陸互不往來的時代，最早替跨國企業闖蕩大陸的是新加坡人，後來是香港人，如今，漸漸看到一些台灣人在這裡開疆闢土。
讓活魚跳上來
這不啻是台灣新一波人才上升的浪頭。當台灣國際商業機器(IBM)的前任總經理錢大群，被調到總部擔任全球總裁的特別助理時，業界即傳言，錢大群這顆棋，下一著一定是放在大中國、甚至整個亞洲。
從整個大環境來看，專業人才的崛起是擋不住的趨勢。台灣也早就出現幾位本土的傑出國際級專業經理人，例如曹興誠和胡定華。但這群跨國尖兵的挑戰，跟這些留在本土者不同之處，在於他們至少得看著三家不同地理、不同組織、不同營運狀況的公司。而曹興誠等人掛心的，還只是聯華電子等個別公司的前景。
「掌握了大陸，東南亞還不給你嗎？」一手把台灣惠普帶大、現在是普訊創業投資公司董事長的柯文昌指出，跨國企業愈來愈認識到台灣人才的管理能力，這不但意味著當事人事業空間的擴大，更將帶動中高級幹部的躍升，因為所謂的領導，絕對不是指一個人，而是一個團隊。柯文昌認為，只要兩岸關係能提供更開闊的空間，台灣一定可以成為繼星、港之後，另「個人才支援中心。
這五位金領事業管理人，大約都在一九九一年左右接負跨區域市場的試煉，儘管才短短的五、六年，這批人才支援部隊的效用，已隱隱成形。他們有的先組織重整(迪吉多的楊紹綱說，對大陸的組織而言，更重要的意義是做事的規矩)，或者一路攻城掠地(毛渝南領軍的國際標準電子，已是大陸第三大電信供應商；而史克美占在黃志修手裡，一家獨占整個大陸藥界一三%的利潤)。但更深層的交流，是企業文化、價值觀跟經營邏輯的「輸出」。其中，羅益強之於飛利浦荷蘭總部；宋秩銘之於大陸奧美，都發射出由台灣經驗萃取出來的子彈。
台灣飛利浦曾發展出一套客戶滿意度調查系統，作為決策的依據。飛利浦品質文教基金會執行長杜茂雄，在慶祝台灣飛利浦三十歲生日的研討會上表示，這套調查背後的思考，是因為追求品管永遠不可能一百分，到後來就面臨優先順序的問題；該先改什麼地方？改到什麼程度等問題。於是他們以客戶的意見為意見，追求的不再是零缺點，而是在市場上做到客戶的第一選擇。
羅益強到荷蘭安多芬總部不久，就要求他旗下所有零組件工廠也做客戶滿意度調查，以此做為改善的憑藉。對已有一０五年歷史的母公司而言，更具革命性思想的舉動，是推廣人事自由流動(free hunting)的理念。羅益強認為以他快退休之齡才升到這個位子，實嫌太慢。他想打破結冰的上層，讓底下的活魚(有衝勁的年輕人)能跳上來。所以，在荷蘭他一有機會就講free hunting；他表示，總公司的人已慢慢可以接受這個想法了。
這個概念的精髓是，任何一個人只要在內部找到更好的位子，主管沒有權力留人。而這套新思維，在台灣已實施一年有餘了。
隨著國際潮流走
反觀奧美，也是源源本本把他們在台灣修煉所得的兩件法寶，拿到大陸去用；那就是訓練、訓練、再訓練，以及對人的尊重。
上海奧美成立的第一年，宋秩銘即爭取到預算做訓練。目前負責整個奧美在中國大陸訓練事宜的林友琴說，五、六年下來，成效卓著。一個是全大陸的廣告界都知道奧美的人最好用，大力來挖角者有之。二者，大陸本地的工作夥伴，終於相信奧美對人的其心誠意，有人在談起奧美這點「美德」時，一度掉下淚來。
但弔詭的是，多國企業的作為，在某種程度上，也會回過頭來對台灣目前的大陸政策，具有衝撞的效用。
中華經濟研究院的研究員陳添枝長年研究跨國企業的運作，他分析，在經濟發展的路上，各國都會練就一些特殊的比較利益。過去，國與國之間是以貿易的行為交換這些利益，但隨著跨國集團者角色轉移，它們已經取代政府的某些角色，挑起國際資源分配和分工的重頭戲。
他解釋，隨著國際競爭的大潮流，縱橫全球的國際集團發現，此時最有利於競爭的方式，是將各地的比較利益內納為自己的資源，把各個角落的資金、人才、技術和生產條件(例如勞力)，完全吸收到集團內整合，發揮最大綜效(synergy)。
從這個學術觀察落實到台灣的現實，不難體會到一個有趣的現象是，跨國公司認為把兩岸三地圈起來，最能淋漓盡致地發揮綜效，並且紛紛派台灣的專才掌管業務。但同一個時空下，李登輝總統卻要大家對大陸戒急用忍。難怪台灣微軟總經理范成炬直言，跨國企業比政府更懂得利用人才，而把大陸畫在亞太營運中心發展腹地之外的台灣，永遠別想成為什麼中心。
這種「內外」不相容的處境，多少帶給這批金領專才參差不齊的感慨和尷尬。國際標準電子的毛渝南不客氣地說，一到國際的層次，反而感覺不到台灣。他更引述一位美商的話說，如果兩岸不三通，台灣在國際上會愈來愈沒有角色。
毛渝南晉身總公司董事會一年多，去年飛巴黎十次，時差的不適應偶爾讓他在會議當中不免昏沈，但有一件事總會令他驚醒，那就是當十幾位最高主管在談歐科集團(Alcatel Alsthom，世界第一的電信器材供應商)未來的策略藍圖時，他已經看不到台灣了。
而每次都要吃兩碗切仔麵才肯上飛機的黃志修更不好意思地說，他常得從別的考察地點偷偷轉回台灣，所以往往利用週末，免得大老闆囉唆。
雖然這五個人的成長經驗在大環境的襯底之下，色彩並不完全顯得那樣光明燦爛；但毫無疑問地，把他們的事業歷程攤開來看，對台灣社會仍有些集體意義。前年，曾給許多諾貝爾獎得主上課、教他們如何打破思考案白的國際創意大師狄泊諾(E. de Bono)，首次來台舉辦研討會。會中，他形容創意的形成有時猶如螞蟻爬樹。當牠爬到頂點，回頭一望，來時路清晰人目；可是當這隻小螞蟻還在樹腳時，牠不可能一眼看出枝枉密布的「地圖」上，哪裡才是捷徑。
成功難複製
這個比喻若用在成功這件事上面，似乎也一語中的－－個人的成功模式往往是事後之明，因此難以複製。例如，如果問這些精英分子，驅動他們工作的力量是什麼；答案也是形形色色。兩個人(楊紹綱和宋秩銘)回答是快樂。其中，宋秩銘甚至在最近三、四年的集團大會上反反覆覆地強調，奧美的價值觀就是要創造一個今人愉快的工作環境。他勸同事一定要喜歡這個工作才來工作；並且在工作中得到「自由與解放」。
黃志修則是一個目標明確、成就導向的奮鬥者。很年輕的時候，他就立志做「大事」。就業之後他有一個習慣，就是把自己三年或五年後要做到什麼位子、賺多少錢，都寫在紙上，然後放在抽屜裡。結果，實際的成績往往超出原計畫；但當不如預期的時候，他也一定想辦法達到。例如，今年他之所以會離開史克美占，主因是總公司在接到他的辭呈後，才給他亞太市場的掌控權。但他說：太遲了，「我有個脾氣，就是不食嗟來食。」
雖然壓力很大，偶爾得靠安眠藥才能入睡，但對目標「忠誠不二」的黃志修，甚至嚴肅地請行為顧問公司評量，他為什麼還不能做一個CEO(執行總裁)。
而對毛渝南和羅益強來說，從小立大志、做大事的故事，並末在他們的身上顯現。相反地，聽聽他們的言語，多少透露出隨遇而安的味道，這大概也是為什麼羅益強有隨時可以睡覺的本事。
毛渝南就一直很害怕被媒體形容成那種「頭懸樑、椎刺骨」的人。他甚至對自己的成就，開了一個帶著黑色色彩的笑話：「我為什麼能成功？就是壟斷、特權嘛。」(台灣的交換機市場二十多年來就是三家三系統，至今尚未打破這個寡頭占據的局面)。
另一個無法複製的成功因子，是際遇。若針對多國企業的作業環境而言，本土化的政策，基本上對當地的經營者就等於是伸展拳腳的空間。也許純屬巧合，不論是奧美、國際電信集團(ITT，台灣國際標準電子原來的母公司)、飛利浦，甚至讓楊紹綱學到很多的惠普跟微軟，都是相當授權給在地人的國際企業。
中華經濟研究院的陳添枝表示，至今並沒有相關研究資料可以證明，跨國企業本土化的程度與它的成功是否有關連，而且本土化的定義並不容易下結論。但他憑二十幾年的研究心得，認為兩者間應該是正相關的。
他進一步說明，不論是為了節省成本或其他理由，跨國公司多多少少都會作某些本土化的動作，即使全球品牌優勢超強的可口可樂也不例外。全世界的可口可樂都是一個長相，只有在日本特別矮小，那是因為它如果不肯屈就，就擺不進日本的販賣機。
在不同尺度的本土化空間中，這幾位登上跨區域市場拚戰的猛將，似乎得天獨厚地有比較大的周旋餘地。
現任中華電信公司董事長的陳堯，也曾是多家電信公司的董事，他舉一個小例子證明ITT對毛渝南如何授權。他說，每年要開董事會的時候，別的外商電信公司一定有一個區域負責人(通常是個老外)出席，只有國際標準電子沒有。
奧美的情況更特別。台灣所有的外商廣告公司外資持股都達百分之百，只有奧美從成為外商的那一天起，資深員工就占了三成的股權。這與它成為奧美廣告總經理莊淑芬口中的「外商裡的本土公司」是表裡合一的。奧美的林友琴表示，更重要的是奧美對於母公司的一切絕非照單全收，他們是選擇適合台灣水土的觀念、做法，才翻譯成中文讓內部吸收。
而楊紹綱在到迪吉多之前，曾是微軟大中國區的總經理。在那段五年的日子裡，他深刻體驗到，許多人認為微軟的成功純靠明星產品或是蓋茲(B. Gates)一人，他認為事實絕非如此。微軟在管理上，的確有它一套哲學。
例如，微軟相信公司絕大多數的成果，是由少數幾個關鍵人才貢獻的，因此在這些人身上大量投資。所以，找到「好」的人比什麼都重要；找到之後，就毋須層層節制。這也是為什麼蓋茲經常單獨一個人直接「出巡」，直接面對各地的經理人，而不是隨從一堆。
文憑不是唯一答案
大體而言，雖然個人成功的經驗難以複製，機遇亦難求。但是單看這五位經營者的腳步，仍能歸納出一些對這個社會有所啟發的集體經驗。
首先，他們提醒迷戀高學歷的台灣社會，文憑不是唯一的答案。
瞄一眼這五個人的學歷，除了毛渝南跟黃志修之外，其他三位都沒有碩士學位。宋秩銘一共考了三次大學，最後一次終於因當完兵加分，才擠進最後一個志願淡水工商銀行管理科。而他們之間，也幾乎沒有一個人符合模範學生的刻板標準。
宋秩銘在大學時代，打麻將半年、跳舞又半年。他說因為考試是不「正常」，所以作弊是自然。而黃志修到現在還留著台北醫學院最大的小抄(起碼黃志修自認是)。連羅益強也幽默地說，他雖然天性樂觀，但腦中永遠有黑暗的風險概念，這可能跟他念書的時候成績總是在及格邊緣有關，這養成他事事總會看兩邊(機會和風險)。
這種有悖於「公民教育」的學習之路，最大的意義在於這些人或者出於天性，或者非常自覺，或者不自覺，都比一般人容易擺脫既定框框的束縛。他們比較可以不在乎形式(學位、名吹、利祿成就)，而著力於事物的本質。
這個勇於打破框框限制的習性，轉化到事業上，往往就是令人望之不可及的創意和膽識。
當羅益強向總公司表明要角逐日本最高品質榮譽的戴明獎時，幾度遭拒，但羅益強還是做了。不但因此改變了台灣飛利浦的體質，在業績成長之餘，他們已有餘力朝學習性組織邁進。
當台灣尚未解嚴，兩岸交流一片空白之時，毛渝南就到大陸「看」過好幾次。當時國際標準電子的董事長、也是交通部次長的魏巍，曾幾次委婉地表達跑大陸太勤快是不恰當的，但毛渝南並沒有停下腳步。幾年之後，國內另兩家交換機大廠(美台和吉悌)由於市場飽和而業務萎縮時，國際標準電子卻因掌握先機，到如今仍能有成長，而且遠遠拉開它與另外兩家的距離。去年，台灣國際標準電子八十幾億台幣的營業額，已遙遙領先第三名近一倍，而其中有超過一半的業績就是來自對岸。
雖然據理力爭不一定次次都能出師奏捷，但做自己相信的、而不是老闆交代的，是他們幾個人非常大的共通點。
另一方面，觀察這些人的領導魅力來源可以發現，他們多少都流露出對人本的尊重和關心。這和「領導之心」(The Leading Minds)一書所倡言的不謀而合。書中不斷強調，在紛擾不堪的下一世紀，成功的領導者缺少的不是精湛的管理技巧，而是由人格散發出來的魅力，以及對人本身的關愛。
先處理人，再處理事
台灣飛利浦的公關部經理孫紀善形容，羅益強是個待人很「熱」又極隨和的人。她記得羅益強說過，人跟事擺在一起，如果不先處理人的主管，不會是一個好的管理者。這在羅益強遠赴荷蘭之後處理一件關廠的經過，得到印證。當羅益強奉公司命令處理完畢後，他對權力核心說，這些工人跟了飛利浦一、二十年，公司不教他們升級，提高工廠的附加價值，現在掉過頭來說他們太貴，要資遣，這難道是這些人的責任嗎？
八年前，當毛渝南看到陸續有幾位同事不幸早逝之後，他成立了三千萬的助養、助學基金，幫助失去支柱的家庭起碼有一個較穩定的經濟來源。也讓這些家庭的孩子將來長大後，不用花學費就可以就讀大專院校。
奧美的福利制度，更反映宋秩銘從左派思想吸收到的精神。
汎太的何英超回想，奧美的員工「星期上五天班，過年放十天假，工作滿一年就有兩個星期的假，在業界簡直像是天堂。非僅如此，他們還真的搞過工會。工會討論的不是年度旅遊去哪裡玩那種吃吃喝喝的事，而是員工撞到玻璃門，算不算職業傷害；對於較具危險性質的工作，是否該增多保險金額，還有，退休基金該怎麼運用更能替員工謀財等等。何英超表示，在這方面，宋秩銘常常比他們前衛。不但對工會的要求照單全收，有時甚至給得比他們要的更快更多。例如男生的陪產假，在他們提出之前公司就實施了。
綜合這五個人的成長經，他們都同意：人才的養成需要機會跟環境。一如中央研究院社會科學研究所研究員翟宛文所說，這批專業管理者可以說是隨著經濟成長和國際化的浪潮而起的。
但也一如國際標準電子的毛渝南質疑的，台灣這幾年似乎並沒有為下一代累積多少資源，他認為台灣現在是在吃老本。例如，當年工研院電子所出了一批人，包括胡定華、曹興誠、楊丁元跟史欽泰等。但這一代之後的下一代呢？「我們以前看到張忠謀回來台灣，下一個張忠謀一定是去大陸。」毛渝南覺得跟台灣比起來，大陸不論市場、科技水準、事業發展的挑戰性等都較具吸引力。
不僅如此，目前台灣人憑藉同文同種，又比香港、新加坡人更容易融人大陸社會的優勢，以大陸為腹地，逐漸累積一些成績。但對這個前景再樂觀的人也不得不承認，大陸人才學習的意願、速度都十分驚人，台灣人要在大陸繼續深耕，很快就會遭遇到當地強勁的對手。
把腳放在衝浪板上
但是，從另一個角度來看，大陸當地專才興起，就跟台灣本地一樣，是必然的過程。而且這個競爭的情勢，不只對台灣有影響，對香港、新加坡也是一樣的。飛利浦的羅益強就認為，老是覺得自己競爭不過別人的念頭，就好像中國人自鴉片戰爭之後老是扮演悲劇角色一樣，心理上沒有放開。
他對台灣下一代倒是打氣十足地說，這些年輕人比他們早有國際經驗，學識、資源、各式各樣條件都比上一代強，沒道理會輸給他們這一代。
毛渝南因為著眼於大環境，因而看到的危機多一點。所以他建議年輕人不妨想想，自己對社會的附加價值在哪裡，眼光要看遠一點，然後不論做什麼事，都必須可以增加自己的附加價值，以便應付未來的變局。而著眼個人條件的羅益強，則看到機會多一點。他形容，過去那個時代，大家都勸少年仔要腳踏實地，不要把腳放在雲端。但他深覺這個世界變得太快，年輕人現在即使要把腳放在地上，那塊地也並非扎扎實實不會動的。因此，他覺得年輕人應該把腳放在衝浪板上，隨時在變化中保持平衡。
回頭看看這些人的歷程，似乎還是創意大師狄泊諾講的螞蟻爬樹的故事。站在樹底下的小螞蟻猶豫著不知如何攀爬事業的這棵大樹，仰頭一望，有燦爛的陽光，也有陰暗的葉影婆娑。這些成功者的路徑清晰地擺在眼前，只有真正想往上爬的一隻隻螞蟻知道該如何各取所需了。
