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金領尖兵

文 / 李慧菊    
1997-05-05
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金領尖兵
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三月,春節輕快鬆緩的氣氛才剛剛離開華人社會的空氣中,一批批企業人又開始習慣性的忙碌。

羅益強三月底到德國開完飛利浦的董事會之後,就展開他的遠東之旅。一站又一站的行程密密麻麻,連他在台北的女兒也差點排不上時間表。接任位於荷蘭的總部飛利浦全球電子零組件(Philips Components)總裁半年,他轄下分布在四十多個國家的六十多個廠,到現在也只看過一半。「總是要從問題多的地方先看起。」五十八歲的羅益強是飛利浦成立一0五年來,第一個進入最高權力核心的亞裔。

差不多在此同時,全球第九大的製藥公司史克美占(Smithkline Beecham)亞太區重要主管,正齊聚日本,研商大策。其中,身高不過一六0公分的黃志修提議,關掉目前在澳洲的製藥中心,將它整個搬到大陸去。

即使黃志修已經是史克美占總公司的副總裁,這個建議對很多人來說都還是驚人之語,不過對黃志修來說,卻已經是臨別贈言了。他已辭去現職,準備另起爐灶。

「我要證明中國人也可以開創一家跨國大公司。」黃志修的目標,是把一個名不見經傳的小生化公司,做到如史克美占這麼大的規模(從七百萬美元的營業額,做到一百億)。而同樣頂著大中國區總經理、董事長頭銜的毛渝南(國際標準電子,Alcatel Alsthom)、楊紹綱(迪吉多電腦,Digital Equipment Corp),和奧美廣告集團(0gilvy & Mather)的宋秩銘,他們三個人也都在三月間,分別在鄧後北京、上海、忙著九七過渡的香港,以及陷於慌亂的台北,來來回回好幾次。

四十三歲的楊紹綱自己算了算,他一年足足有三十天的時間花在坐飛機上。為了方便旅行,他乾脆把頭髮也燙起來。這五個人是白領中的金領。他們都不是資本家,但這群專業經理人的事業版圖總和高達兩千多億台幣的市場,相當於中華民國政府八七年度總預算歲入的兩成。

他們出身台灣,主要的經營經驗都在台灣累積,但現在已不完全屬於台灣了。因為他們搭上的是一列國際列車,跨國企業的螺旋梯把他們拱上了跨區域的戰場裡。這五位金領尖兵多數已為多國企業集團掌握大陸、香港和台灣這一大塊華人社會市場。迪吉多電腦的楊紹綱就觀察到,過去在台灣和大陸互不往來的時代,最早替跨國企業闖蕩大陸的是新加坡人,後來是香港人,如今,漸漸看到一些台灣人在這裡開疆闢土。

讓活魚跳上來

這不啻是台灣新一波人才上升的浪頭。當台灣國際商業機器(IBM)的前任總經理錢大群,被調到總部擔任全球總裁的特別助理時,業界即傳言,錢大群這顆棋,下一著一定是放在大中國、甚至整個亞洲。

從整個大環境來看,專業人才的崛起是擋不住的趨勢。台灣也早就出現幾位本土的傑出國際級專業經理人,例如曹興誠和胡定華。但這群跨國尖兵的挑戰,跟這些留在本土者不同之處,在於他們至少得看著三家不同地理、不同組織、不同營運狀況的公司。而曹興誠等人掛心的,還只是聯華電子等個別公司的前景。

「掌握了大陸,東南亞還不給你嗎?」一手把台灣惠普帶大、現在是普訊創業投資公司董事長的柯文昌指出,跨國企業愈來愈認識到台灣人才的管理能力,這不但意味著當事人事業空間的擴大,更將帶動中高級幹部的躍升,因為所謂的領導,絕對不是指一個人,而是一個團隊。柯文昌認為,只要兩岸關係能提供更開闊的空間,台灣一定可以成為繼星、港之後,另「個人才支援中心。

這五位金領事業管理人,大約都在一九九一年左右接負跨區域市場的試煉,儘管才短短的五、六年,這批人才支援部隊的效用,已隱隱成形。他們有的先組織重整(迪吉多的楊紹綱說,對大陸的組織而言,更重要的意義是做事的規矩),或者一路攻城掠地(毛渝南領軍的國際標準電子,已是大陸第三大電信供應商;而史克美占在黃志修手裡,一家獨占整個大陸藥界一三%的利潤)。但更深層的交流,是企業文化、價值觀跟經營邏輯的「輸出」。其中,羅益強之於飛利浦荷蘭總部;宋秩銘之於大陸奧美,都發射出由台灣經驗萃取出來的子彈。

台灣飛利浦曾發展出一套客戶滿意度調查系統,作為決策的依據。飛利浦品質文教基金會執行長杜茂雄,在慶祝台灣飛利浦三十歲生日的研討會上表示,這套調查背後的思考,是因為追求品管永遠不可能一百分,到後來就面臨優先順序的問題;該先改什麼地方?改到什麼程度等問題。於是他們以客戶的意見為意見,追求的不再是零缺點,而是在市場上做到客戶的第一選擇。

羅益強到荷蘭安多芬總部不久,就要求他旗下所有零組件工廠也做客戶滿意度調查,以此做為改善的憑藉。對已有一0五年歷史的母公司而言,更具革命性思想的舉動,是推廣人事自由流動(free hunting)的理念。羅益強認為以他快退休之齡才升到這個位子,實嫌太慢。他想打破結冰的上層,讓底下的活魚(有衝勁的年輕人)能跳上來。所以,在荷蘭他一有機會就講free hunting;他表示,總公司的人已慢慢可以接受這個想法了。

這個概念的精髓是,任何一個人只要在內部找到更好的位子,主管沒有權力留人。而這套新思維,在台灣已實施一年有餘了。

隨著國際潮流走

反觀奧美,也是源源本本把他們在台灣修煉所得的兩件法寶,拿到大陸去用;那就是訓練、訓練、再訓練,以及對人的尊重。

上海奧美成立的第一年,宋秩銘即爭取到預算做訓練。目前負責整個奧美在中國大陸訓練事宜的林友琴說,五、六年下來,成效卓著。一個是全大陸的廣告界都知道奧美的人最好用,大力來挖角者有之。二者,大陸本地的工作夥伴,終於相信奧美對人的其心誠意,有人在談起奧美這點「美德」時,一度掉下淚來。

但弔詭的是,多國企業的作為,在某種程度上,也會回過頭來對台灣目前的大陸政策,具有衝撞的效用。

中華經濟研究院的研究員陳添枝長年研究跨國企業的運作,他分析,在經濟發展的路上,各國都會練就一些特殊的比較利益。過去,國與國之間是以貿易的行為交換這些利益,但隨著跨國集團者角色轉移,它們已經取代政府的某些角色,挑起國際資源分配和分工的重頭戲。

他解釋,隨著國際競爭的大潮流,縱橫全球的國際集團發現,此時最有利於競爭的方式,是將各地的比較利益內納為自己的資源,把各個角落的資金、人才、技術和生產條件(例如勞力),完全吸收到集團內整合,發揮最大綜效(synergy)。

從這個學術觀察落實到台灣的現實,不難體會到一個有趣的現象是,跨國公司認為把兩岸三地圈起來,最能淋漓盡致地發揮綜效,並且紛紛派台灣的專才掌管業務。但同一個時空下,李登輝總統卻要大家對大陸戒急用忍。難怪台灣微軟總經理范成炬直言,跨國企業比政府更懂得利用人才,而把大陸畫在亞太營運中心發展腹地之外的台灣,永遠別想成為什麼中心。

這種「內外」不相容的處境,多少帶給這批金領專才參差不齊的感慨和尷尬。國際標準電子的毛渝南不客氣地說,一到國際的層次,反而感覺不到台灣。他更引述一位美商的話說,如果兩岸不三通,台灣在國際上會愈來愈沒有角色。

毛渝南晉身總公司董事會一年多,去年飛巴黎十次,時差的不適應偶爾讓他在會議當中不免昏沈,但有一件事總會令他驚醒,那就是當十幾位最高主管在談歐科集團(Alcatel Alsthom,世界第一的電信器材供應商)未來的策略藍圖時,他已經看不到台灣了。

而每次都要吃兩碗切仔麵才肯上飛機的黃志修更不好意思地說,他常得從別的考察地點偷偷轉回台灣,所以往往利用週末,免得大老闆囉唆。

雖然這五個人的成長經驗在大環境的襯底之下,色彩並不完全顯得那樣光明燦爛;但毫無疑問地,把他們的事業歷程攤開來看,對台灣社會仍有些集體意義。前年,曾給許多諾貝爾獎得主上課、教他們如何打破思考案白的國際創意大師狄泊諾(E. de Bono),首次來台舉辦研討會。會中,他形容創意的形成有時猶如螞蟻爬樹。當牠爬到頂點,回頭一望,來時路清晰人目;可是當這隻小螞蟻還在樹腳時,牠不可能一眼看出枝枉密布的「地圖」上,哪裡才是捷徑。

成功難複製

這個比喻若用在成功這件事上面,似乎也一語中的--個人的成功模式往往是事後之明,因此難以複製。例如,如果問這些精英分子,驅動他們工作的力量是什麼;答案也是形形色色。兩個人(楊紹綱和宋秩銘)回答是快樂。其中,宋秩銘甚至在最近三、四年的集團大會上反反覆覆地強調,奧美的價值觀就是要創造一個今人愉快的工作環境。他勸同事一定要喜歡這個工作才來工作;並且在工作中得到「自由與解放」。

黃志修則是一個目標明確、成就導向的奮鬥者。很年輕的時候,他就立志做「大事」。就業之後他有一個習慣,就是把自己三年或五年後要做到什麼位子、賺多少錢,都寫在紙上,然後放在抽屜裡。結果,實際的成績往往超出原計畫;但當不如預期的時候,他也一定想辦法達到。例如,今年他之所以會離開史克美占,主因是總公司在接到他的辭呈後,才給他亞太市場的掌控權。但他說:太遲了,「我有個脾氣,就是不食嗟來食。」

雖然壓力很大,偶爾得靠安眠藥才能入睡,但對目標「忠誠不二」的黃志修,甚至嚴肅地請行為顧問公司評量,他為什麼還不能做一個CEO(執行總裁)。

而對毛渝南和羅益強來說,從小立大志、做大事的故事,並末在他們的身上顯現。相反地,聽聽他們的言語,多少透露出隨遇而安的味道,這大概也是為什麼羅益強有隨時可以睡覺的本事。

毛渝南就一直很害怕被媒體形容成那種「頭懸樑、椎刺骨」的人。他甚至對自己的成就,開了一個帶著黑色色彩的笑話:「我為什麼能成功?就是壟斷、特權嘛。」(台灣的交換機市場二十多年來就是三家三系統,至今尚未打破這個寡頭占據的局面)。

另一個無法複製的成功因子,是際遇。若針對多國企業的作業環境而言,本土化的政策,基本上對當地的經營者就等於是伸展拳腳的空間。也許純屬巧合,不論是奧美、國際電信集團(ITT,台灣國際標準電子原來的母公司)、飛利浦,甚至讓楊紹綱學到很多的惠普跟微軟,都是相當授權給在地人的國際企業。

中華經濟研究院的陳添枝表示,至今並沒有相關研究資料可以證明,跨國企業本土化的程度與它的成功是否有關連,而且本土化的定義並不容易下結論。但他憑二十幾年的研究心得,認為兩者間應該是正相關的。

他進一步說明,不論是為了節省成本或其他理由,跨國公司多多少少都會作某些本土化的動作,即使全球品牌優勢超強的可口可樂也不例外。全世界的可口可樂都是一個長相,只有在日本特別矮小,那是因為它如果不肯屈就,就擺不進日本的販賣機。

在不同尺度的本土化空間中,這幾位登上跨區域市場拚戰的猛將,似乎得天獨厚地有比較大的周旋餘地。

現任中華電信公司董事長的陳堯,也曾是多家電信公司的董事,他舉一個小例子證明ITT對毛渝南如何授權。他說,每年要開董事會的時候,別的外商電信公司一定有一個區域負責人(通常是個老外)出席,只有國際標準電子沒有。

奧美的情況更特別。台灣所有的外商廣告公司外資持股都達百分之百,只有奧美從成為外商的那一天起,資深員工就占了三成的股權。這與它成為奧美廣告總經理莊淑芬口中的「外商裡的本土公司」是表裡合一的。奧美的林友琴表示,更重要的是奧美對於母公司的一切絕非照單全收,他們是選擇適合台灣水土的觀念、做法,才翻譯成中文讓內部吸收。

而楊紹綱在到迪吉多之前,曾是微軟大中國區的總經理。在那段五年的日子裡,他深刻體驗到,許多人認為微軟的成功純靠明星產品或是蓋茲(B. Gates)一人,他認為事實絕非如此。微軟在管理上,的確有它一套哲學。

例如,微軟相信公司絕大多數的成果,是由少數幾個關鍵人才貢獻的,因此在這些人身上大量投資。所以,找到「好」的人比什麼都重要;找到之後,就毋須層層節制。這也是為什麼蓋茲經常單獨一個人直接「出巡」,直接面對各地的經理人,而不是隨從一堆。

文憑不是唯一答案

大體而言,雖然個人成功的經驗難以複製,機遇亦難求。但是單看這五位經營者的腳步,仍能歸納出一些對這個社會有所啟發的集體經驗。

首先,他們提醒迷戀高學歷的台灣社會,文憑不是唯一的答案。

瞄一眼這五個人的學歷,除了毛渝南跟黃志修之外,其他三位都沒有碩士學位。宋秩銘一共考了三次大學,最後一次終於因當完兵加分,才擠進最後一個志願淡水工商銀行管理科。而他們之間,也幾乎沒有一個人符合模範學生的刻板標準。

宋秩銘在大學時代,打麻將半年、跳舞又半年。他說因為考試是不「正常」,所以作弊是自然。而黃志修到現在還留著台北醫學院最大的小抄(起碼黃志修自認是)。連羅益強也幽默地說,他雖然天性樂觀,但腦中永遠有黑暗的風險概念,這可能跟他念書的時候成績總是在及格邊緣有關,這養成他事事總會看兩邊(機會和風險)。

這種有悖於「公民教育」的學習之路,最大的意義在於這些人或者出於天性,或者非常自覺,或者不自覺,都比一般人容易擺脫既定框框的束縛。他們比較可以不在乎形式(學位、名吹、利祿成就),而著力於事物的本質。

這個勇於打破框框限制的習性,轉化到事業上,往往就是令人望之不可及的創意和膽識。

當羅益強向總公司表明要角逐日本最高品質榮譽的戴明獎時,幾度遭拒,但羅益強還是做了。不但因此改變了台灣飛利浦的體質,在業績成長之餘,他們已有餘力朝學習性組織邁進。

當台灣尚未解嚴,兩岸交流一片空白之時,毛渝南就到大陸「看」過好幾次。當時國際標準電子的董事長、也是交通部次長的魏巍,曾幾次委婉地表達跑大陸太勤快是不恰當的,但毛渝南並沒有停下腳步。幾年之後,國內另兩家交換機大廠(美台和吉悌)由於市場飽和而業務萎縮時,國際標準電子卻因掌握先機,到如今仍能有成長,而且遠遠拉開它與另外兩家的距離。去年,台灣國際標準電子八十幾億台幣的營業額,已遙遙領先第三名近一倍,而其中有超過一半的業績就是來自對岸。

雖然據理力爭不一定次次都能出師奏捷,但做自己相信的、而不是老闆交代的,是他們幾個人非常大的共通點。

另一方面,觀察這些人的領導魅力來源可以發現,他們多少都流露出對人本的尊重和關心。這和「領導之心」(The Leading Minds)一書所倡言的不謀而合。書中不斷強調,在紛擾不堪的下一世紀,成功的領導者缺少的不是精湛的管理技巧,而是由人格散發出來的魅力,以及對人本身的關愛。

先處理人,再處理事

台灣飛利浦的公關部經理孫紀善形容,羅益強是個待人很「熱」又極隨和的人。她記得羅益強說過,人跟事擺在一起,如果不先處理人的主管,不會是一個好的管理者。這在羅益強遠赴荷蘭之後處理一件關廠的經過,得到印證。當羅益強奉公司命令處理完畢後,他對權力核心說,這些工人跟了飛利浦一、二十年,公司不教他們升級,提高工廠的附加價值,現在掉過頭來說他們太貴,要資遣,這難道是這些人的責任嗎?

八年前,當毛渝南看到陸續有幾位同事不幸早逝之後,他成立了三千萬的助養、助學基金,幫助失去支柱的家庭起碼有一個較穩定的經濟來源。也讓這些家庭的孩子將來長大後,不用花學費就可以就讀大專院校。

奧美的福利制度,更反映宋秩銘從左派思想吸收到的精神。

汎太的何英超回想,奧美的員工「星期上五天班,過年放十天假,工作滿一年就有兩個星期的假,在業界簡直像是天堂。非僅如此,他們還真的搞過工會。工會討論的不是年度旅遊去哪裡玩那種吃吃喝喝的事,而是員工撞到玻璃門,算不算職業傷害;對於較具危險性質的工作,是否該增多保險金額,還有,退休基金該怎麼運用更能替員工謀財等等。何英超表示,在這方面,宋秩銘常常比他們前衛。不但對工會的要求照單全收,有時甚至給得比他們要的更快更多。例如男生的陪產假,在他們提出之前公司就實施了。

綜合這五個人的成長經,他們都同意:人才的養成需要機會跟環境。一如中央研究院社會科學研究所研究員翟宛文所說,這批專業管理者可以說是隨著經濟成長和國際化的浪潮而起的。

但也一如國際標準電子的毛渝南質疑的,台灣這幾年似乎並沒有為下一代累積多少資源,他認為台灣現在是在吃老本。例如,當年工研院電子所出了一批人,包括胡定華、曹興誠、楊丁元跟史欽泰等。但這一代之後的下一代呢?「我們以前看到張忠謀回來台灣,下一個張忠謀一定是去大陸。」毛渝南覺得跟台灣比起來,大陸不論市場、科技水準、事業發展的挑戰性等都較具吸引力。

不僅如此,目前台灣人憑藉同文同種,又比香港、新加坡人更容易融人大陸社會的優勢,以大陸為腹地,逐漸累積一些成績。但對這個前景再樂觀的人也不得不承認,大陸人才學習的意願、速度都十分驚人,台灣人要在大陸繼續深耕,很快就會遭遇到當地強勁的對手。

把腳放在衝浪板上

但是,從另一個角度來看,大陸當地專才興起,就跟台灣本地一樣,是必然的過程。而且這個競爭的情勢,不只對台灣有影響,對香港、新加坡也是一樣的。飛利浦的羅益強就認為,老是覺得自己競爭不過別人的念頭,就好像中國人自鴉片戰爭之後老是扮演悲劇角色一樣,心理上沒有放開。

他對台灣下一代倒是打氣十足地說,這些年輕人比他們早有國際經驗,學識、資源、各式各樣條件都比上一代強,沒道理會輸給他們這一代。

毛渝南因為著眼於大環境,因而看到的危機多一點。所以他建議年輕人不妨想想,自己對社會的附加價值在哪裡,眼光要看遠一點,然後不論做什麼事,都必須可以增加自己的附加價值,以便應付未來的變局。而著眼個人條件的羅益強,則看到機會多一點。他形容,過去那個時代,大家都勸少年仔要腳踏實地,不要把腳放在雲端。但他深覺這個世界變得太快,年輕人現在即使要把腳放在地上,那塊地也並非扎扎實實不會動的。因此,他覺得年輕人應該把腳放在衝浪板上,隨時在變化中保持平衡。

回頭看看這些人的歷程,似乎還是創意大師狄泊諾講的螞蟻爬樹的故事。站在樹底下的小螞蟻猶豫著不知如何攀爬事業的這棵大樹,仰頭一望,有燦爛的陽光,也有陰暗的葉影婆娑。這些成功者的路徑清晰地擺在眼前,只有真正想往上爬的一隻隻螞蟻知道該如何各取所需了。

本文出自 1997 / 05 月號

第131期遠見雜誌

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