「最好的管理，就是不用管理」，這是當年台北市長柯文哲在選前，接受採訪時針對自己帶領醫療團隊的心得，他指出，要改變一個組織，就必須從改變組織的文化開始。
這也是所有身為主管者的最大心願，無論是公司老闆還是企業領導者，都希望激勵員工積極投入工作、交出成果、提高業績。
這種「不是為了胡蘿蔔或棒子而工作」，而是「為了自己的目標而全力以赴」的心態，就是「當責」（Accountability）。而當責的開始，根源於讓大家相信「自己能夠對組織帶來改變文化」。
但要讓員工從「被動接受指令」，到「主動做出承擔」，卻不是一件容易的事，太多「自找麻煩」「多做多錯」的前車之鑒，讓許多人相信自掃門前雪才是職場文化中的自保之道。
向大家徵求意見，是建立當責文化的第一步
要改變這件事，著有暢銷書《當責，從停止抱怨開始》和《從負責到當責》的領導夥伴企管顧問公司（Partners In Leadership）的共同執行長、總裁兼共同創辦人羅傑‧康納斯（Roger Connors）和湯姆‧史密斯（Tom Smith），在最新著作《建立當責文化》中指出，想改變組織所有人，必須從領導人自己做起，當人們知道領導人在建立當責文化的推展過程中，會主動徵求他人意見回饋，大家就會開始盯著領導人，是否會將意見落實在行動中，這將是改變信念的一大步。
最重要的，徵求他人為自己提供回饋，就等於是把焦點放在正確的行為上，有助於大家一起建立當責文化，達成想要的成果。
所以說，要創造當責的組織文化，領導者與團隊必須要互相幫忙，領導者必須完全讓團隊完全參與，幫助他們展現信念。
聽起來或許抽象，但這件事，其實是有方法和步驟可以來實踐的。《建立當責文化》在書中，提出一套五步驟的「改變信念方法論」。
這套方法論可有效協助領導者回應聚焦的回饋並展現組織文化信念，此外，康納斯和史密斯還提到，還有一個很有趣的副作用，那就是巧妙地讓組織裏的每一個人，主動把注意力放在自己的信念與行為上，檢驗是否光說不練，或確實在日常言行舉止中落實當責文化。
當領導者確實執行改變信念方法論五步驟的每一步時，就會在旁觀者身上啟動同樣的思維過程。當人們看著領導者強化信念時，每個人都得到了一個訊息：「我也應該這麼做。」因此，其他人會檢視並且思考這類行為，並且在同事和自己身上找到這類行為。
（見圖「改變信念方法論」）
五階段對話，讓部屬勇於說出自己的意見
知道方法論，但實際上該怎麼做？康納斯和史密斯在《建立當責文化》中，以一個對話情境，解說身為領導人，該怎麼透過對實做，讓大家勇於說出自己的想法：
Case.在主管會議中，有一位主管凱倫（Karen，化名）目睹另一位主管吉姆（Jim，化名）沒有展現當責信念的行為。他可以如何藉由階段步驟，透過對話改變信念、建立當責文化。
【步驟一：找到你要改變的信念】
吉姆：凱倫，關於今天早上我們的會議，妳能給我哪些回饋意見？
凱倫：吉姆，我很高興你問我這個問題。我有一點猶豫，不曉得該不該說。但你也知道，我們已經承諾要「有話直說」，而且要用開放的態度來看待別人的觀點，把這當成文化變革作為的一部分。我覺得，你在會議中太過保護自己。從我最近和你相處的經驗來看，我認為你並未展現「用開放態度來看待他人觀點」的這條信念。
吉姆：妳的回饋有點讓我意外。請幫助我，讓我理解妳為何認為我沒有抱持開放的態度看待他人的觀點，還有，我想知道為什麼妳覺得我在聽到刺耳的話時防衛心太重。
凱倫：嗯，你並不是防衛心一直都很重，而且你對某些觀點的態度也很坦率，但是，只要行銷部門的任何人對於新產品的規格提出任何意見，我覺得你就會變得很封閉而且防衛心很重。
吉姆：有時我擔心你們會妨礙目前的計畫，延宕我們推出產品上市的能力。因此，我可以察覺可能我有一點防禦。
凱倫：行銷部門很多人開始相信，你不大在意他們的看法，因此，他們就像我一樣，遲疑著不知道是否該「有話直說」。
吉姆：謝謝妳的回饋。這不是我希望大家抱持的信念。現在我明白了，我營造的某些經驗，讓人覺得我並沒有堅守這條組織文化信念。
凱倫：是，而且不只是沒有堅守信念而已，你也沒有堅守應該幫助我們做到「有話直說」的承諾。
【步驟二：明說你希望他們抱持什麼信念】
吉姆：我懂了，我要再說一次，這並不是我希望你們抱持的信念。我希望大家相信的是：我會用開放的態度看待他人的觀點，而且我會支持你們體現「有話直說」這條信念。說實話，我確實覺得我需要聽到行銷部的真心話。當然，我也需要管理我自己對於生產時程的憂心。我知道我需要改變對妳以及整個行銷部門營造出來的經驗。
【步驟三：描述你即將為他們創造的經驗】
吉姆：那麼，以下就是我即將要做的事。每一次和行銷部開會時，我一定會問：「行銷部對這件事有什麼意見？」然後我會仔細聽每一個人的觀點。
凱倫：這樣很好。
【步驟四：請他們針對你計畫好要提供的經驗提供回饋】
吉姆：凱倫，這樣做夠嗎？我還能不能做些什麼？
凱倫：我認為你可以在會議之前，先和大家談一談你預期會出現的重大考量，這樣一來，他們的反應就不會讓你大為意外。這樣將可以進一步開啟和行銷部門的溝通管道。
吉姆：這是個好主意。這可能會讓會議中的對話更有助益。還有別的嗎？
凱倫：我想沒有了。我真心認為這些行動將大大改變別人對你的看法。
【步驟五：徵求他們在你的推展過程中提供回饋】
吉姆：凱倫，妳可以一直給我回饋意見嗎？
凱倫：當然可以。
吉姆：凱倫，當你認為我沒做到「有話直說」，還有當妳認為我有做到時，我希望你都能告訴我。妳願意在我們的每周例會之後馬上給我回饋、讓我了解情況嗎？
凱倫：當然，我很樂意。
康納斯和史密斯解說，吉姆也可以去找整個行銷部門，把這套改變信念以落實當責文化的方法論套用在他們身上。在根據凱倫給他的聚焦回饋意見行動之前，吉姆也可以自己先想一想，或許問問其他人的觀點，確保他不會忽視他人的重要看法。
一旦明確找到可以多做些什麼、以推動改革作為向前邁進，就可以把注意力放在協助他人，讓他們以更有效的方式從行動中落實信念。
（本文摘自《建立當責文化：從思考、行動到成果，激發員工主動改變的領導流程》第八章）
書籍小檔案
建立當責文化：從思考、行動到成果，激發員工主動改變的領導流程
作者：羅傑‧康納斯（Roger Connors）、湯姆‧史密斯（Tom Smith）
出版社：經濟新潮社
出版日期：2017/04/15