有史以來，媒體產業主要仰賴的收入來源有三種：廣告、交易、訂閱。報紙和雜誌經營平面廣告、在報攤販售、直接將實體刊物寄給消費者。電視台則從廣告、DVD 銷售、有線與衛星電視的會員費（來自有線與衛星電視訂閱者）（註一）賺錢。而過去以銷售錄音帶及 CD 為主的音樂產業，現在則從數位交易、廣告與訂閱中賺更多的錢。
串流技術使得實體唱片及影片失去市場，來自實體交易的營收相對減少（註二），而數位廣告與訂閱的收益則大幅成長。
YouTube 的營收建立在影片廣告上，我們會持續以此作為事業的核心，這讓我們得以免費提供影片給全球持續成長的觀眾。雖然免費的 YouTube 體驗很好，然而 Netflix 和 Spotify 的努力也顯示人們願意付費取得優質影片。
人們是否願意打開錢包購買音樂、電影或電視節目仍是個疑問。許多人想問千禧世代，這些隨著線上音樂服務Napster、檔案共享服務、社群媒體一路成長的族群，能否被說服為娛樂活動付費。但是誘使人們為享受的事情付費其實是相當久遠的商業模式。而吸引他們付出固定的訂閱費用，相較於隨機交易的不穩定性，則可以得到更穩定的收入來源。
訂閱服務受到智慧型手機的刺激而急速成長。根據媒體顧問公司 Activate 的調查，訂閱服務已經成為行動經濟的主要商業模式。2011 年，百大非遊戲應用程式中僅有 17％的營收來自訂閱服務，其他則來自一次性下載的交易費用或「免費增值」（freemium）模式，這是指付費才能解鎖免費應用程式中的進階功能。（註三）
但到了 2016 年，這個比例已經翻轉，非遊戲類線上交易與免費增值功能產生的營收消失，訂閱服務的營收已經高達總營收的 86％。大部分的高營收訂閱應用程式是串流影片與音樂服務，如 HBO NOW 和數位音樂服務 Pandora，但還有《紐約時報》（New York Times） 與《華盛頓郵報》（Washington Post）。事實上，在《紐約時報》在 2011 年推出數位訂閱服務後，訂閱營收在報刊史上首度贏過廣告營收。
訂閱服務不只在媒體業突然崛起，幾乎每種體驗，從約會（Tinder）、冥想（Headspace）到刮鬍刀（Dollar Shave Club）都有廠商提供訂閱服務。時至今日，你可以訂閱太陽能（Sunrun）、名錶（Eleven James）或晚餐（Blue Apron）。隨著智慧型手機使用者已經習慣每月支付一定數量的通話及上網費用，加上一些價格適中的訂閱費用似乎沒那麼嚇人，特別是只要在螢幕上隨意按幾下就能設定。這種讓消費者覺得舒適的感受對行動經濟至關重要，與數位廣告對網路經濟的重要性不相上下。
訂閱服務當然也有不利條件。他們要努力在沒有「行銷漏斗」（marketing tunnel）的情況下增加牽引力（traction）， 也就是要努力說服使用基本功能的免費使用者付錢購買。這就是許多公司一開始提供由廣告贊助的免費服務，之後再發展成訂閱服務的原因。訂閱服務的商業模式也比免費服務有較高的「顧客流失率」（churn rate），也就是停用服務的使用者比例較高。而且，訂閱的商業模式需要許多直接面對消費者（direct-to-consumer）的關係技巧，從支付方式到客戶服務等， 這些是很多公司缺乏的。
然而，如果消費者在開始的前幾個月沒有流失，訂閱費用會成為他們預算中的常態項目。對依靠廣告的媒體公司，這樣的穩定客源在經濟衰退時特別重要，因為公司的廣告預算通常會先被刪減。雖然你可能期望對預算敏感的消費者在經濟衰退時會刪減娛樂費用，但有線電視與手機產業在經濟衰退時期仍屹立不搖，Netflix 和 Amazon Prime Video 也是。
針對全球 15 億人口的行銷漏斗分析，以及觀眾對無廣告體驗的渴望，讓我們開始打造一個優質的訂閱平台，我們後來稱為 YouTube Red。
YouTube Red 在上市之前經過幾次調整，一開始設想的是音樂訂閱平台，設計來與 Spotify 和 Pandora 競爭，提供沒有廣告的 MV，而不只有音樂。除了在任何音樂串流服務都能找到的官方唱片與單曲，YouTube Red 也提供在 YouTube 可以找到的數百萬筆專輯封面、混音與試聽版本。為了這樣做， 我們的團隊面對艱鉅的任務，將所有 YouTube 的音樂曲目分類，並整理相關的後設資料（metadata，編註：指與音樂資料有關的資料）。最後我們在 2014 年推出試用版的產品，稱作YouTube Music Key，提供使用者無廣告干擾的 MV，並可以離線在手機上使用。
我們很快得到試用版使用者的回饋，抱怨 MV 與其餘YouTube 影片無法相容。當我們費盡千辛萬苦把影片分為音樂類與非音樂類，觀眾還是出難題給我們。如果他們喜歡在滑板 影片或動畫片段的背景下播放原創作品呢？為什麼這些影片無法沒有廣告播放呢？為什麼不能離線在手機上使用？
我們了解到，對觀眾來說，最好的體驗就是不要在音樂與其他東西設置防火牆，而是創造一個優質的平台提供 YouTube 所有內容。所以在 2015 年，為了將合作夥伴的的影片納入新的訂閱服務，我們開始漫長而費力的與合作夥伴簽下數百萬筆新合約，於是 YouTube Red 便誕生了。
每月支付 10 美元，Red 的會員就可以觀賞沒有廣告的YouTube、離線使用影片，以及在手機使用其他應用程式的背景下收聽影片的聲音。每月訂閱費用會根據會員觀看影片的時間分攤給創作者，而訂閱費用能確保合作夥伴從 YouTube Red 會員那裡賺得營收，比免費觀看有廣告影片的觀眾那裡賺得的 營收更多。
從一開始，我們就設想 YouTube Red 是要設計來吸引手機使用者。雖然你也可以在手機上使用 Netflix 和 HBO NOW 觀看訂閱的影片，但事實上多數都是在電視或平板上觀看。這反映出電影或影集等較長的影片最好是用比較大的螢幕來觀看，這樣才能坐下來享受。
YouTube Red 的假設不同，特別為手機使用者的需求調整，而非針對電視前的觀眾。YouTube 影片比一般的節目或電影來得短，所以更適合隨時隨地觀賞，一天中如果有半小時不到的零碎片段可以拿來殺時間。如果看的是教學影片，機動性就更為重要，可以在水槽底下或車庫裡看影片便成為關鍵。至於 YouTube Red 的優質功能，例如離線使用或在其他背景下播放更是手機首先需要的功能。
為了吸引更多 YouTube Red 會員，我們開始投資原創節目的製作：由我們最熱門的創作者演出的節目、電影與紀錄片。這裡再次與 Netflix、HBO，甚至 Amazon 做出區隔。雖然他們聚焦在投資頗受好評的高預算節目，我們卻先聚焦在平台上已經受歡迎的創作者與影片類型。這樣的模式在於迎合 YouTube 粉絲的胃口，提供原本頗受歡迎的內容。
註一：ESPN 收取的會員費最高，每位有線電視訂閱者不論是否有收看，估計要支付約 6.61 美元的會員費。
註二：值得注意的例外是出版界，無論是廣告，還是訂閱模式，都還沒有完全改變。甚至電子書的銷售近年來還減少，而傳統精裝或平裝書籍的銷售反而成長。
註三：遊戲類應用程式大部分的營收來自免費增值模式，這是為什麼不把遊戲類應用程式納入這個分析的原因。
本文節錄自：《串流龐克：YouTube商務總監揭密100個超級YouTuber經營社群粉絲的爆紅策略》一書，羅伯．金索（Robert Kyncl）、曼尼．培文（Maany Peyvan）著，陳毓容譯，高寶出版。
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