從沒有一位台灣企業家像施振榮這般，同時頂戴著諸多來自國際的絢麗光環。
短短六個月，他獲得四項國際媒體所頒發的「國際企業總裁」獎項；而在「遠東經濟評論」一九九五年亞洲企業評價報告中，宏碁更首度取代台塑成為台灣的「領導性企業」。
不過是四年前，施振榮才因宏碁的虧損與連年成長停滯，向董事會提辭呈，還在股東會遭到難堪冷言：「換王永慶來當董事長！」但就在一個多月前，一向視人標準極高的王永慶，在媒體上讚許宏碁「表現不錯」。
這段過程中，許多陷入危機的企業紛紛退出產業舞台，唯獨宏碁「打斷手骨顛倒勇」，還將在今年躍升為全球第五大個人電腦品牌，施振榮也一枝獨秀地成為第二代創業家的代表。
研發工程師創新企業
於是，外界對施振榮的評語，從「好大喜功」、「好高驚遠」變成「謀略家」、「築夢者」。在企管學界的個案研究中，宏碁的反敗為勝，是因為「速食店模式」的策略奏效，以及「結合地緣(管理、股權當地化)」的國際化布局建功。
其實，施振榮就是施振榮，他從裡到外一直是個研發工程師，只是，創新的對象從電子產品變成企業。
二十一年前，任職榮泰電子的施振榮開發出一種電子錶，但因為必須按鈕才能顯示時間，這產品便走入死胡同。事隔一年，他將失敗的電子錶嵌進筆中，開啟電子錶筆的流行時代。
九年前，施振榮領導宏碁，開台灣自有品牌大舉進軍國際市場的先聲，海外事業的連年虧損，卻幾乎撼動台灣根基。然後，他讓海外行銷據點搖身成為組裝基地，就近供應市場新鮮電腦，開創電腦業「速食店模式」的風潮。
工程師面對現實、解決問題的本質，讓施振榮擁有認輸的自覺與自我改造的行動力。
五年前，當宏碁陷入虧損，被迫執行勸退資深人員計畫時，施振榮和同仁溝通，為自己「沒有未雨綢繆預先調整策略」致歉；在購併美國高圖斯公司行動失利後，他對媒體公開承認：「錢太多，患了大頭症。」
「身為領導人，能當著部屬面前認錯，真的很勇敢。」常挑戰施振榮看法的明碁電腦總經理李焜耀認為。
由於真心自省，當同仁指責：「我們辛辛苦苦在台灣賺來的錢，為什麼要拿到國外去輸掉？」施振榮以苦思對策代替內部消音，在強大的壓力下，激發出全球性合夥策略，大幅降低海外投資與管理風險，宏碁終得以脫困而出。
回顧這段歷程，施振榮沒有回敬過去外界落井下石的批評，只是平淡地回歸基本的處事原則：「對於過去種下的因，導致今天的果，我也許不能認同，卻必須認了，但不能認了的是末來。如果不對過去認栽，卻對未來認命，就會覺得往前走很困難；唯有認清過去失敗的背景，往前看才會有解答。」
錯誤興學費堆砌的階梯
身為企業領導人二十年，施振榮色彩貧乏地一如他鍾情的飲料－－白開水，沒有英雄式、顛覆不合理結構的動作和語言。當許多企業主住在安裝鋼板的豪華宅邸，警衛森嚴的辦公室得刷卡才能進出，而領導年營業額一千五百億企業集團的施振榮，卻安於簡樸的辦公室，家裡沒有佣人，日常以散步來運動，從不忘以使用過的紙張背面來書寫。
而低層次物質享受背後的成長驅動力，卻是開發一個兼具國家尊嚴與人類使命的理想。直到今日，施振榮在宏碁新人訓練時，仍不忘闡釋十幾年來不斷重提的宏碁遠景：「所謂龍夢成真，是中國人要在國際上揚眉吐氣，也是中國人要對世界做更大的貢獻。」
在施振榮通往目標的地圖裡沒有捷徑，而是錯誤與學費砌成的階梯。曾經，宏碁因為侵犯IBM的著作權，付出鉅額賠償，因而使他們潛心智慧財產權的開發，並擁有台灣科技界最多的專利；曾經，宏碁因為引進空降部隊失利，然後，他們成為台灣世代交替最迅速、平順的企業集團。
於是失敗在施振榮的帳本裡，是資產而不是負債。
