Q：你從年輕的時候就想很遠，台灣五○年代靠紡織業起家，七○年代你在爸爸的紡織廠做了三年就開始在想未來，決定要做自己本行。
和桐被稱做亞洲最大的清潔劑工廠，1993年你到南京、廈門去投資都有很大的斬獲，1996年開始賺錢一直到現在。2000年你又開始朝生物科技轉型。但是很久以前，你弟弟大學畢業你就要他去國外讀生化。你這個人好像什麼事情都想滿遠的，可不可以談一談為什麼你看這麼遠，常常想未來要做什麼？
A：三十歲以前，我做事很少規劃。小學畢業後，因為父親太凶，不考上初中會被修理，所以就認真前念書。
我是南投集集人，到台北時是小學四年級，在集集是全班第一名，這也是唯一的一次第一名。
到了台北，我進了大橋國小，去了以後我大概是全班倒數第三、四名，還被老師笑，說我鄉村的第一名到這裡成「尾的（台語）」，但是我的個性很強，本來我的字寫得很爛，被這個老師修理，別人回家寫十遍，我就要寫二十遍，比人家多一倍，因為老師滿討厭我的，寫到後來我的手指頭都腫起來了，但是我的字就很漂亮。
就是因為被老師修理，我從最後第三名，到畢業的時候成為全班第三名。
然後也幸運考上了建中，高中是低姿態過竿考上去的。
考大學也是父親要修理，念什麼系，是成績到哪裡就算哪裡。大學畢業要到國外留學，是因為台灣找不到職業，大家畢業一定留學。
人生三十才開始
但是，三十歲以後真的覺得，如果人生再這樣就不對了，所以認真地開始做規劃。
1970年代剛好蔣經國先生推動十大建設，我學的石化，就是其中的一項。
1970年從美國回來，正好政府在推動林園工業區，我是第一個到林園建廠，也就變成是林園地區的召集人。
那時候我才三十歲，三十一歲我就創立和益化工，後來才做和桐。
和桐是和益的上游，1984年創立和桐時，剛好是紡織業面臨擴大，採取自動控制的關鍵期，要花很多錢，我就跟父親提出擴廠的建議。
做了三年的紡織廠總經理兼廠長，有一千二百個工人，廠址在現在我蓋辦公大樓要搬過去的地方，但是最後發現沒辦法；人多的工業，不管用什麼制度，都很難維持效率，所以後來就決定紡織業要萎縮，要走入石化業，創立和益。
1980年代高科技開始，台積、聯電起步，當時李國鼎先生也找過我吃中飯，要我投資200萬元，但我沒有投，實在很可惜。
之後我投資了不少高科技，做Fax machine（傳真機），剛開始做還賺錢，但是後來都虧掉了，加上經營層不好，80年到87年虧了將近1億元，現在算起來三到五倍有了吧，所以我的過程並不是這麼順利。
1984年我創立和桐，87年開工，91年上市，速度相當快。和桐是洗衣粉的原料廠，台灣的下游大概只需要和益五分之一的產能，所以我在1993年到大陸投資，95年開工，很幸運地賺錢。
我一次大概只敢冒一次險，95年我發現大陸的廠穩定了、賺錢了，就回來開始做高科技，因為曾有失敗的經驗，所以就從創投開始，參加投資富鑫創投。
生物科技的時間到了
走入這樣一個時代，我認為生物科技的時間到了。
生化是我勸我弟弟回來才做的，當時，他並不願意，後來慢慢動心。
我跟他建議，七○年代我從美國回來是石化業的開始，那時候我什麼也沒有，但是我回來的時間對，天時、地利、人和，做的行業對，等於從根開始所以才有今天。
同樣道理，我說生物科技台灣正要開始，你現在2000年回來，如同三十年前我回來一樣。
決定要回來之後，才想說要做什麼，我們試過很多想做的項目，但是後來為什麼選擇基因呢？因為基因工程是他的專長。
基因是好像化學元素周期表一樣，找到元素是個成就，但是不一定能賺到錢，但其實有一點像石化工業的煉製業一樣，煉油廠本身不賺錢，但是延伸下來的上中下游石化業統統賺錢，想了半天，覺得why not？所以就從這裡開始。
當年，我鼓勵他去念生物科技，並不是說我看見三十年後會這樣，而是當時我念化工，看了很多化工的書，覺得地球的能源總有一天會用完，替代的能源是什麼，當時被認為最有可能替代的就是bio-chemical engineering（生化工程），也是最便宜的，所以我就建議他應該去念生化。哪曉得三十年後真的碰上了，整個過程是這樣過來的。
我今年六十歲，頭三十年馬馬虎虎，毫無規劃，後三十年自己認為是稍微有點規劃，雖然是慘澹經營，但還是算達到目的，回想起來就是運氣加巧合。
七○、八○、九○乃至於2000年代，大概每十年，我就做一個嘗試，但不是都成功。像1980年投資高科技就虧得一塌糊塗，不是高科技不對，而是用人不當。1995年我再投資高科技，就比較是team work，除了個人的毅力，像和立聯合董事長本身的努力是公司成敗關鍵的重要因素之外，還有一個強的團隊，資金的配套是來自創投業，但是八○年代並還沒有創投。
硬拚度過瓶頸
Q：談興建和桐工廠的過程？
A：和桐一開始就虧損，一個月600、700萬元。
Q：虧多久？
A：差不多是半年時間。
Q：怎麼去改善？是因為大環境的關係，還是有其他原因？
A：剛開始操作時，技術出現問題，因為技術是新的，我們頭三個月還不錯，後來使用的觸媒壞掉，觸媒的造價相當的貴；照理來講，觸媒可以使用五年，但是我們卻三個月就用壞掉，換觸媒等於就是換心臟，心臟能換嗎？
當時就很緊張，立刻把設備廠商找來，中油是提供原料，但是廠商就怪罪原料有毒，兩方面都推來推去，但是我們工廠是天天生產的，當時很嚴重，每個月都要虧600、700萬元。
那時候我每天都待在高雄工廠，但是台北也要我，高雄也要我。所以我就每天早上四點鐘從台北出發，七點半到高雄。
Q：每天都去，每天都回來台北？
A：大概兩天一次，然後待在工廠，弄到晚上，為解決問題，找人吃飯，到了晚上一點鐘，清晨開車回台北。
隔天又是清晨四點鐘下高雄，一個星期三次。
Q：這樣維持多久？
A：差不多是半年。
Q：常常各地奔波，那身體怎麼辦？
A：就在車上睡，司機就一直跑。一直到後來找到毛病，工廠才慢慢恢復。假如我沒有親自去監督，大家很容易就放棄。那時候我只有一個廠，放棄了就結束了，哪有今天？這都是我的堅持，我堅持，大家就拚了。
每個人的一生，不只有企業，到一個瓶頸的時候，只要多堅持那一分鐘，就可能度過瓶頸，又有另一片天。我相信一個企業的過程中不曉得要經過多少次瓶頸，人生也是，但要堅持下去。
Q：後來你怎麼樣找出問題解決的？
A：因為那很明顯是個技術問題，他們會來研究，都是一直試、一直try and error（嘗試失敗），到做成功為止。
Q：為什麼要你親自下去做？工廠沒有人嗎？
A：有啊。但你急呀，工廠開工，天天虧本，如果我去的話，想做的事我可以立刻決定、立刻找廠商來做，按部就班的話可能要一個星期才能做好。
時間要緊，我在的話，兩天就可以解決，這都是沒有辦法按部就班來做的事情。那現在工廠已經有一定的規模了，所以就不需要了。
還有，若你同時投資好幾家公司，不可能每一家公司都賺錢，萬一不賺錢，你就要排時間一個一個去管；而時間就要錯開，這都是老闆自己要去解決的。自己的能力自己曉得，自己的時間自己知道，沒有辦法要別人來幫你推算。
但有時候時間不能錯開，或有些投資機會晚了一步去做，機會就沒有了，這時你就要去考慮兩個都做、兩個都垮了怎麼辦？所以就想說找個partner（合作伙伴）比較安全。後來有創投出現的好處在這裡，你就不用百分之百都自己投入。
如果一次只冒一次險，萬一不對，你也扛得起，這就是瓶頸。不是說你賺錢了，就沒有瓶頸，你一次投資太多也是瓶頸，你說你很有錢，但多投資幾個項目就沒有錢了，這是錢的運用的問題。所以不是錢的瓶頸，就是技術的瓶頸。有時你很有錢，但找不到項目做，都是瓶頸。
知道人生有盡頭
Q：你有一些成功的，也有失敗的，可是基本上你是心想事成的，相信一定也有一些歸納和整理，可不可以談一談，你覺得如果要轉型怎麼樣可以成功，怎麼樣會失敗？
A：早期失敗的原因在於投下去之前沒有好好考慮。
年輕的時候比較急，覺得可以就做，慢慢年紀大了之後，可能也因為時間愈來愈少了，總有一天會有盡頭，所以就比較專了，有所為有所不為。
Q：這是大概幾歲的時候？
A：大概是五十歲
Q：知天命？是怎麼樣去想到盡頭的？
A：不是知天命，是失敗多了。從平常就感覺得到，比如說有一個朋友明明好好的，為什麼突然間就心臟病死掉了。三十九歲的時候，我媽媽死了，我非常難過，慢慢年紀大了，對死也就慢慢變淡了。
年紀大以後，覺得人生是有盡頭的，尤其是失敗幾次之後，你會發現人的力氣是有限的，時間有限，力氣有限，所以就比較慎重。
如果我算是轉型或是事業有些小成就的話，還是得來不易的，沒有一樣事情是很順利，都是歷盡滄桑最後才成功的。
Q：你們本業有沒有轉型？
A：轉型是觀念問題，像我們去大陸設廠，目的達成後開始賺錢了，關鍵就在那個時候，你可以賺錢，就以賺錢為目的，就結束了，或是把它上市賣掉。
但是如果你要永續經營，就要想這個企業怎麼辦？賺錢了，要不要繼續擴充？擴充不外乎本業的擴充，往上、下游，或者往橫的，但總有個盡頭，等到沒有擴充了，或者本業情況不好、不賺錢了，就會想到要轉型，這是很自然的。
但是要確定你的事業是要永續經營，不是要光賺錢而已，就自然會想到這樣的問題，本業的擴大，擴大到一個程度就轉型。
Q：和桐清潔劑原料的客戶是誰？
A：都是下游洗衣粉廠商，像是聯合利華，台灣就是白蘭洗衣粉、還有像P&G（寶鹼）。
Q：賣給總部嗎？
A：他們是我們在大陸最大的客戶。還有德國很有名的漢高（Henkel），他們是德國最大的。還有像日本的花王，這些都是我們的大客戶。
在大陸做烷基苯的只有我一家外商，其他都是本地的，為什麼他們會答應呢？
因為當時亟欲拉攏台商，我們組了一個石化訪問團去，談了以後覺得可以做做看。
當時我是石化工會的常務理事兼總幹事 ，當時帶隊的是董先生（石化業大老董世芬），當時去是不得了的，1990年4月，我們在北京機場下來是紅地毯，然後在釣魚台國賓館住了三天以後，包了一架飛機，七天跑了八個地方， 十二部賓士車加六部前導車。不要說現在，五年前去大陸就已經沒人理你了，要去找他還要排隊呢，變化快不快？
1996年石化業去大陸投資已經不太受歡迎了，現在歡迎高科技。所以轉型就是自然而然的發生。
花很多時間去「看」
Q：不過你說要做就能夠做成功也是很不容易，你捉住哪些機制？因為很多傳統產業、紡織業都倒了。
A：我真的很用心，我決定轉型的時候，我花了很多時間去「看」，比如說要轉型，我就去觀察日本的過程，觀察美國的過程，看看人家走過的路。
但我也失敗過，現在回想起來只有兩個理由，一個就是總是覺得時間有盡頭，會讓你覺得時間有限，有限的時間你就會珍惜，不會見到什麼，不加思索就去做了，會精打細算，想想你口袋有多少錢、有多少能力、多少時間﹖不會馬上就做決定。第二個，我是滿堅持的人，決定要做我就很堅持，這可能跟我打橄欖球有關係。
我的個性很堅持，這跟打橄欖球很有關係，橄欖球不標榜個人主義，不像籃球可以讓一個人表現表現，像Michael Jordan（麥可喬登），橄欖球的規則很簡單，是硬拚的，英式橄欖球的原則是：要被絆倒摔下去之前的那一刻，把球傳給後面的人，所以橄欖球就是要跟在後面，摔倒了以後再爬起來，再跑到你的伙伴後面去等，直到跑到終點為止。
第二個特性就是不能換人，十五個對十五個，萬一受傷或是累了下來，就是少一個人，沒有換人的，所以橄欖球的精神就是強調團隊、強調拚到底就對了。
後來我發現很多管理大師常講一句話，就是95％的失敗都是執行力不夠，沒有徹底執行是原因。
很多人常常受到一點苦，或是有一點挫折就放棄了，我不會，我會一直鍥而不捨地去研究，把原因列出來然後一個一個解決。
Q：你怎樣帶領十五個人的團隊？
A：講到人，氣死人。
我的脾氣不好，導因於我是一個急性子的人，我覺得對的事情，能夠快盡量快，不喜歡拖拖拉拉的，尤其我去大陸，大陸的老闆，由於是國營企業的老闆，90％時間都在處理人事的事情，從小孩子出生到死亡的都有。
跟我合資的老闆，何瑞林，原來是金陵石化的頭，我們金陵是南京最大廠商。
我發現他每天都要處理人事行政的事，所以我就建議他，為何不像醫生一樣，固定一段時間談人，他也覺得有道理。
大陸是計畫經濟，如果要走入自由經濟，公司的頭必須要好好處理「人」的事。
後來他就採用我的方式，比照醫生門診時間，但是一個月一次不行，他一個禮拜兩次，一次兩個鐘頭，因為過去沒有分層負責。
但是我有一個好處，我一個月才去大陸一次，我規定事情由總經理來處理，因為在大陸一定要這樣，大家都是靠人際關係，有關人的事情，一個月談一次。
我發現大陸事業最常講「扯皮」，這個人最會扯皮，就是在那邊一天到晚吹牛也叫扯皮，推卸責任也叫扯皮，沒有做事也叫扯皮，就是他一天到晚在抱怨，沒有在做事。
最難的還是「人」
做事成功三件事︰好的人才、選對項目、第三是錢，你要有錢。這樣做事的三支腳，三支腳能夠挺下去，在這三樣裡面我認為最難的還是「人」，有能力的人很難纏。
Q：怎麼說？
A：怪招特別多、自主性強、也要有尊嚴、有自己想法，相對負面的是比較固執、不合群，聽話能力就比較差，你希望找到能力好、聽話，「大碗擱滿墘」（台語），不太可能。
人的待遇就是一件很難的事，我不敢說我領導是成功，我吃了不少苦頭，但對人性的瞭解，經過失敗的經驗，三十年的瞭解，久病成良醫，從經驗中就可以看出這個人的個性，屬於怎樣的人，凡是人都可以用，只是用在哪裡。所謂團隊就是，像我剛剛講的，前、中、保守，這就是老闆的責任。把人擺到不對的地方，也是錯誤。
但是我所講的理論，有些人需要給他壓力，去push（推動）他，給他一點刺激。刺激不見得是罵，給他刺激，有的人要鼓勵，通常我比較喜歡鼓勵，如何平衡也是主管的責任，你太去縱容他也是不行的，太去刺激他也是不對的，中間如何拿捏就是很重要的，一個團隊應該是起源於這個地方。
剛剛講到我的個性很急，鼓勵公司內部的人，對內不要用心機，在公司裡面比較直來直往，就像高速公路一樣，有話直講，大家都開門見山。
但是對外，我就比較鼓勵要用心機，對外講話會有分寸，反正人啊，到最後就是這樣。成事也是人，敗事也是人。
Q：那扯皮的人呢？
A：大陸為何會扯皮的多，因為人太多。
我剛去大陸的時候不瞭解大陸，他們消防隊三百個人，我們的消防隊沒有人，消防車擺在那裡，等到有火災啦，就義勇消防隊出發，平常是有工作的，火災的時候你才要穿上救生衣去救災。
大陸消防隊三百人，我笑他們組織很嚴密，有科長、課長，平常沒有事，等到有火災才去救火，後來我才知道這是很痛苦的，他們說，每年南京大學要分配三百個人給你用。
過去毛澤東說「人多好辦事」，現在這個觀念要改變，人少好辦事，人多會扯皮。我的廠跟我的合資人一樣大，一樣產能，另一個廠我與他合資，那個廠一千兩百人，蓋好後，我堅持我的人只要八十個，他很生氣，還產生了「反台情節」。我跟他講，不談台灣，我花錢請你去韓國，去看一個廠用多少人。
後來我讓他們用不同名義去美國、韓國採購參觀，結果韓國只用三百四十八個人，一千兩百對三百四十八，為這事情吵了一年，後來是一百十五個人，還偷偷用了二、三十個臨時工。
Q：和桐台灣工廠有沒有扯皮的人？
A：我一直在檢查。在先進國家工廠管理是看不到人的，我認為初期建廠、建立制度盡量由機器自動化去做，電腦不會犯錯，能少人就要少用。
Q：以前你在台灣創業的時候，遇到操守不好的人如何處理？
A：我以前當廠長時，只要抓到睡覺的人，立刻開除，有時候他們會找流氓在外面等。
Q：後來有沒有改變管理方式？
A：有的，但是原則沒變。
Q：怎麼說？
A：我認為不行的人就像爛蘋果，爛的部分還是要切掉，爛的留下來會爛得更快，切掉的原則還是不變。
以前是比較衝，現在就是把他調到旁邊去再開除，但是讓他稍微緩和一點，或是多一點緩衝的時間，錢就給他多一點。當場開除，有這樣的權利，但是多一點時間，大家不傷和氣。
但是我對於扯皮的人，從沒有姑息過，姑息他，就是造成拚命的人不平衡，一定要有敢死隊向前衝，公司才會成長，有人拚命，有些人卻不拚命，這種不公平就是主管的錯，拚與不拚都是一樣的36元。
Q：你看人久了，會不會比較準一點？
A：比例上是不容易看錯。
Q：怎麼看？
A：我發現找人還是找積極點的。有惰性的人，做事業還是不行，第二我是覺得，不怕苦的人來做事情，給他壓力他可以承受得了。
不要說是做事業，在家裡或做事也都是在承受壓力，我覺得一個人，要學習如何跟壓力生活在一起，比如說，王先生（王永慶）已經八十六歲，還是健步如飛，每天還是想許多事情，我認為他是學會如何與壓力在一起。
Q：你的經驗是什麼？
A：我認為人也是這樣，該放鬆的時候就要放鬆，我一上車就可以睡覺，回到家裡就可以把公事忘掉。
學習和壓力相處，不然一定會垮掉。因此，我工作時就盡心盡力去做，先把簡單的事做完，再慢慢解決比較複雜的問題。
運動是解決壓力最好的方法，我每週打一次籃球。
生化是下一波的科技新貴
Q：政府認為台灣有五百家生物科技公司，製造兩萬五千個就業機會，你覺得如何？
A：信心可嘉。可是它可能不太瞭解生物科技。現在發展生物科技的時機是對的，太早不行，太晚也不行。
所以天時是對的，人和也是對的。台灣現在生化科技博士一大堆，各大學都有很多，但是都沒有經驗。
像我弟弟（陳奕雄）五、六十歲，另外也有一批在國外很有經驗四、五十歲的人。這批在國外有經驗的人，一定要把他們跟國內有管理經驗的人聯合起來。
光靠國外的人，無法發展生物科技。像半導體產業，也是曹興誠這樣的本土人才把半導體做起來的。
現在政府開始有動作配合。證管會現在讓有研究成果的公司，也可以上市。
生技要發展，要有人才、資金、技術、管理。最終要靠本土的研究，要自己去研究；此外，資金要源源不斷地支持；最後，再加上優秀的管理團隊。
下一波的新貴應該是生物科技。老兵不死，就是五星上將。（陳昺豪、李明軒、江逸之整理）
