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化解策略、組織學習、執行的阻力

總編輯的話
文 / 莊素玉    
2000-09-01
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化解策略、組織學習、執行的阻力
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《史隆管理評論》最近有一篇論文探討策略、組織學習及執行的隱形殺手。(見一六六頁)

這篇文章主要是探討策略規劃的理想與具體實現之間,存在有六大殺手。

這六大殺手是指有關高層管理風格不是太放任就是太威權、策略模糊不清或優先順序互相矛盾、高層管理團隊欠缺效率、垂直溝通不良、跨部門間的協調欠佳、基層領導技巧及發展不足。

這六大策略殺手,除了是策略本身出了問題(模糊不清、優先順序互相矛盾、導致資源錯置、不均)之外,其它五大殺手都是跟人的溝通與合作有關。當然一開始策略不正確,其它也都免談,但是一旦策略正確,如何帶領人,讓組織能落實學習,策略徹底執行達成,才是最關鍵的議題。

誠如該論文中所言,公司策略要執行成功,不能僅靠某一領導人,必須有一群主管共同努力,透過溝通與合作,完全掌握部屬所具備的知識。

成立已達十四年的華邦電子(見本期《遠見》雜誌封面故事系列報導)就是靠著一群默契已漸形成的工作團隊,一路走過風風雨雨,之後有如倒吃甘蔗,漸入佳境。

也正因為有一起患難過,最後留下來的通常是比較經得起考驗,向心力比較強的一群工作團隊。華邦電子由團隊中最年輕的董事長焦佑鈞,副董事長楊丁元、總經理章青駒及底下的副總經理、協理等層層下去,建軍可說已十分完備。因為董事長焦佑鈞於華邦初期即使再怎麼經營不順,但是都代表董事會,全力支持由楊丁元從工研院電子所帶來的兩百二十名技術團隊,一路堅持走下來,可說是一個年輕、卻相當有肩膀的股東。「他一直很consistent(前後始終一致),」華邦財務中心副總經理靳蓉說。

專業技術一方的代表楊丁元其抗壓力也極大,由零到有,一路經歷半導體產業的劇烈景氣循環,同時又有很強的人心凝聚力,才能帶動華邦四千多個人才大軍。

二十一世紀,英明的領導人仍然被強烈的需要,但更重要的是英明的領導人,如何帶動、形成一個經得起時間考驗的經營團隊。這需要時間的磨合、適應、共同認定的方向願景、文化、制度與福利,才可能長治久安。

很高興的,在台灣科技業的龍頭產業——半導體產業,除了台積、聯電已形成他們的企業經營模式之外,華邦也以家族財團與技術團隊,共存共榮,開創出科技產業另一種經營模式。

每個公司都有它因緣際會、各路人馬齊聚所造成的不同長相。有趣的是各種企業風貌都導致它特有的成長模式,都是相當值得學習與參考的。

倒是綠色執政的新政府團隊,成立三、四個月以來,策略方向與領軍風貌還未確定與長成。尤其企業界普遍對於新政府的財經方向不清,抱持共同的疑慮。繼下游的電腦周邊產業、相關零組件廠陸續到中國大陸設廠,連上游的半導體產業也開始有人要轉向大陸,而這樣的趨勢,十年後大概遏止不了,那台灣新經濟政策該何去何從?產業方向與財政稅收方向,又如何不會策略矛盾,優先順序不明,也是新政府財經團隊要面對的一個殺手。高科技產業又如何想對新政府有何建言?過去國民黨一些有長久經驗的技術官僚的有價值的經驗與知識,又如何讓新政府瞭解與接受,使新政府可以踏著過去的經驗往前進,不要重複的浪費經驗,可能也是新政府團隊要做好的知識管理功課。

竹科一家高科技公司小小的經理,忍不住說出他對新政府財經政策不明的疑慮。

通常人不怕明確困難的來臨,只怕混沌、模糊,新政府團隊猶如新工作團隊,成員之間除了還需要磨合、培養默契之外,領導人該如何給台灣人帶來一些具體可行的願景之外,起碼經濟、內政的願景要讓人民看到,本期《史隆管理評論》的這篇論文也許值得參考。

此外,健全、公正的文官制度在政權轉移之際,更顯得重要。否則隨著政權的更迭,政策多而不明不安的可能就是老百姓。

本文出自 2000 / 09 月號

第171期遠見雜誌

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