向大老闆越級報告 在荷蘭是件平常事

文 / 一流人      2017-12-23
向大老闆越級報告 在荷蘭是件平常事


越級?三思而後行

無論你在哪國工作,在人力資源部門裡,都找得到有關公司組織架構的投影片。在圖表中某個工整的四方框裡,會看到你的名字,然後沿著方框找到一條線往上走, 你會看到老闆的名字,再往上是老闆的老闆,最後是公司董事長的名字。如果沿著線往下走,你會看見那些向你工作會報的人整齊排列的名字,然後再往下是向他們會報的人整齊排列的姓名。這種書面階級表,在任何企業文化裡都很常見,但是真實世界裡,要在這當中安全通行的正確方式,卻是天差地別,端視那個企業階級化或平等化的程度而定。

舉例來說,如果你想要與不只高你一級的人(你的直屬上司),而是高你好幾級的人說話,你要怎麼辦?你可以拿起話筒直接撥這個人的號碼,或是闖進他在角落裡的辦公室,跟他開個小會,順道喝一杯咖啡嗎?如果真這麼做,你的上司們的上司會如何回應?你的直屬上司又會怎麼想?

答案與你任職的公司類型,以及當中相關人等的各別人格特質,可能有部分關聯, 但是文化差異在這裡面卻具有更大的影響力。

在比較平權的文化中,常常允許越過組織層級進行溝通。在荷蘭海尼根工作的墨西哥籍主管卡拉‧ 高梅茲,說了下面這段故事:

在我搬遷後不久,有過兩次大開眼界的經歷。第一次是我的新任行政助理卡爾‧ 迪‧ 葛路特,在他抓起外套要出門用餐時,我問他是否想與我分食三明治,他隨口說不行,因為他正要和珍一起吃午餐,而珍,剛巧是我們單位的總經理,是我上司的上司。很顯然,他們是在電梯裡相遇,卡爾提議共進午餐。我有點錯愕,一位行政助理竟然會邀約上司的上司的上司,而且完全沒有徵求任何人同意,甚或沒有知會他的頂頭主管——我!

高梅茲詢問他的荷蘭同事對這件事有什麼看法,所有人似乎都覺得這很稀鬆平常,所以他只好算了。然後在幾星期後一次員工會議上,發生了第二件事:

有一個我的直系下屬,聰明又充滿企圖心的經理人,他的社交手腕實在很好。在會中他不經意間提到他剛發了封電郵給執行長,針對新提案做了幾項批評。他對整個團隊的人公開宣告,就好像他發電郵給一位職級比他高五階,統領超過六萬四千名員工的人,是世界上再平常不過的事,甚至不需要告訴我——他的直屬主管——或其他任何人。

有些時候我會覺得不舒服,臉上的笑容似乎都要凍結了。這次就是這樣。我很努力閉緊嘴巴,因為我知道在荷蘭的文化環境裡,這是可以被接受的,但是我很想說: 「你幹了什麼好事?!」光只是想到下次與大老闆開會時,因為團隊上這位不受控制的大砲,我將要受到怎樣的責罵,脈搏就已經加速了。

當然,絕不會有這事發生,因為大老闆也一樣……呃,是荷蘭人。

在這兩個故事裡,所有相關人等都在同樣的環境裡生活與工作,因為有這項現實因素,讓高梅茲比較容易處理這當中所涉及的文化挑戰。經過一段時間後,對於在荷蘭的文化環境中怎樣才屬恰當,高梅茲越來越有概念,於是乎他也就有能力控制自己的反應,做出得體的應對。但如果當事人各自是在不同國家生活和工作,那麼越級所帶來的挑戰甚至還會更形複雜,就如同透過電話、電郵或其他電子媒介進行遠距離溝通時的狀況一樣。

有一回我受邀去協助改善兩個團隊的合作關係,其中一個團隊在溫哥華,另一個在印度班加羅爾。溫哥華團隊的主管莎拉‧ 彼得森,手下有八位加拿大人。「我們針對客戶的需求,研擬出詳盡的軟體計畫說明書,然後送交瑞詩‧ 蘭根,由他底下二十五名程式設計人員來完成。」她說明。

「幾個月前開始出現問題,當時我向瑞詩底下一位設計人員索取需要的資料,我寄電子郵件給那個人,他沒有回應。後續又寄了三封,仍然沒有回應。後來,我想要向瑞詩團隊另一個人拿些資料,寄電郵給她,又沒有回應。」

彼得森忍無可忍。「我們付給這些傢伙很好的報酬為我們做事。於是我打電話給瑞詩,抱怨他的團隊溝通上的缺失。但是情況並沒有改善,浪費了驚人的時間 !」

為了找出問題產生的原因,我電話聯絡蘭根。「老實說我真不曉得我做了什麼, 以致破壞了莎拉的信任。」他嘆了一口氣,「但是事情變得很糟,現在她不打算再跟我合作。」

我請輕聲細語的蘭根解釋發生了什麼事。我所聽到的狀況,和莎拉‧ 彼得森的描述有極大不同。

莎拉直接發電郵給我的員工,她似乎是故意繞過我。我是主管,她應該要寫信給我,而不是我的員工。當我的團隊成員接到這些電郵時,當然嚇壞了,沒想到她那種層級的人會直接寫信給他們。他們自然不想被牽扯進她與我的爭端當中,然後她就抱怨我們在溝通方面很差勁!

如同這個故事裡所描述的,儘管電子郵件是相當晚近的科技工具,但是在不同社會裡,已經發展出截然不同的使用方式。在這個案例裡,兩個軟體團隊如此嚴重地互相誤解,必須召開一場面對面的會議,來消除彼此之間的歧異。「這個歷程很昂貴, 為了一場三天的會議,九個人從溫哥華飛到班加羅爾,並不便宜。」彼得森事後反省, 「但是當我們聚在一起的時候,我們討論雙方的看法、文化差異以及希望對方怎麼做, 因此得以改善現況,一切重新開始。」

當所有事情都能說出來,並且付諸實行,人是可以變通的。大多時候,如果管理者能額外多做點努力,事先討論他們未來將如何做溝通,那麼許多痛苦與代價昂貴的錯失都可以完全避免。問題之所以產生,是因為當事雙方都認為自己這邊的行事作風很正常,而對方是錯誤的,如同蘭根與彼得森之前那般。而一旦他們能理解對方的行為, 事情就可以順利往下進行。彼得森立刻欣然同意,未來在發送所有電子郵件時,都會給蘭根副本。而蘭根也同意,在有緊急需求的時候,她可以直接連絡他的員工,他會立刻讓他們知道這個最新協議。

在跨文化越級方面,這裡有一些簡單的策略,可以幫助你們避免遭遇到蘭根與彼得森的那種問題。當你與來自階級式社會的人合作時:

①跟與你同級的人聯絡。如果你是上司,那就透過同等地位的上司,或得到可以越級的明確許可。

②如果你的確發了電郵給比你低層級的人,那麼就給對方上司一個副本。

③如果真的必須連繫上司的上司,或下屬的下屬,你必須先取得中間層級者的同意。

④發電郵時,以姓氏來稱呼收件者,除非對方表明可用其他方式,例如,對方寄信給你時,署名處只寫名字。

如果你與來自平權式社會的人合作:

①直接去找消息來源。不必煩擾對方主管。

②給對方主管信件副本前請三思。這麼做等於暗示收件者你並不信任他們,或者你是想找他們麻煩。

③跨越階級大概不會是什麼大問題。

④在北歐、荷蘭、澳洲,寫電郵時是直接稱呼對方名字。在美國與英國多半也是如此,只是可能會有些地區性或視情況而出現的差異。

如果不確定與你共事者的文化是落在哪個刻度位置,那麼你就按照階級式文化的辦法來做,一般來說會比較安全,讓你不至於意外惹上麻煩。如果你正帶領的是一個全球團隊,有不同文化的成員,各自在領導刻度上有不同的位置,那麼你就預先做好團隊協議加以界定。什麼時候我們可以越級?什麼時候該給什麼人副本?只要釐訂一個所有人都同意採用的明確的團隊文化,大部分的誤解都可以避免。

本文節錄自:《文化地圖:掌握「文化量表」讓自己成為國際化人才》一書,艾琳‧梅爾(Erin Meyer)著,李康莉、唐岱蘭譯,好優文化出版。

圖片來源:pixabay

關鍵字: 全球焦點職場生涯閱讀

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