越級？三思而後行
無論你在哪國工作，在人力資源部門裡，都找得到有關公司組織架構的投影片。在圖表中某個工整的四方框裡，會看到你的名字，然後沿著方框找到一條線往上走， 你會看到老闆的名字，再往上是老闆的老闆，最後是公司董事長的名字。如果沿著線往下走，你會看見那些向你工作會報的人整齊排列的名字，然後再往下是向他們會報的人整齊排列的姓名。這種書面階級表，在任何企業文化裡都很常見，但是真實世界裡，要在這當中安全通行的正確方式，卻是天差地別，端視那個企業階級化或平等化的程度而定。
舉例來說，如果你想要與不只高你一級的人（你的直屬上司），而是高你好幾級的人說話，你要怎麼辦？你可以拿起話筒直接撥這個人的號碼，或是闖進他在角落裡的辦公室，跟他開個小會，順道喝一杯咖啡嗎？如果真這麼做，你的上司們的上司會如何回應？你的直屬上司又會怎麼想？
答案與你任職的公司類型，以及當中相關人等的各別人格特質，可能有部分關聯， 但是文化差異在這裡面卻具有更大的影響力。
在比較平權的文化中，常常允許越過組織層級進行溝通。在荷蘭海尼根工作的墨西哥籍主管卡拉‧ 高梅茲，說了下面這段故事：
在我搬遷後不久，有過兩次大開眼界的經歷。第一次是我的新任行政助理卡爾‧ 迪‧ 葛路特，在他抓起外套要出門用餐時，我問他是否想與我分食三明治，他隨口說不行，因為他正要和珍一起吃午餐，而珍，剛巧是我們單位的總經理，是我上司的上司。很顯然，他們是在電梯裡相遇，卡爾提議共進午餐。我有點錯愕，一位行政助理竟然會邀約上司的上司的上司，而且完全沒有徵求任何人同意，甚或沒有知會他的頂頭主管——我！
高梅茲詢問他的荷蘭同事對這件事有什麼看法，所有人似乎都覺得這很稀鬆平常，所以他只好算了。然後在幾星期後一次員工會議上，發生了第二件事：
有一個我的直系下屬，聰明又充滿企圖心的經理人，他的社交手腕實在很好。在會中他不經意間提到他剛發了封電郵給執行長，針對新提案做了幾項批評。他對整個團隊的人公開宣告，就好像他發電郵給一位職級比他高五階，統領超過六萬四千名員工的人，是世界上再平常不過的事，甚至不需要告訴我——他的直屬主管——或其他任何人。
有些時候我會覺得不舒服，臉上的笑容似乎都要凍結了。這次就是這樣。我很努力閉緊嘴巴，因為我知道在荷蘭的文化環境裡，這是可以被接受的，但是我很想說： 「你幹了什麼好事？！」光只是想到下次與大老闆開會時，因為團隊上這位不受控制的大砲，我將要受到怎樣的責罵，脈搏就已經加速了。
當然，絕不會有這事發生，因為大老闆也一樣……呃，是荷蘭人。
在這兩個故事裡，所有相關人等都在同樣的環境裡生活與工作，因為有這項現實因素，讓高梅茲比較容易處理這當中所涉及的文化挑戰。經過一段時間後，對於在荷蘭的文化環境中怎樣才屬恰當，高梅茲越來越有概念，於是乎他也就有能力控制自己的反應，做出得體的應對。但如果當事人各自是在不同國家生活和工作，那麼越級所帶來的挑戰甚至還會更形複雜，就如同透過電話、電郵或其他電子媒介進行遠距離溝通時的狀況一樣。
有一回我受邀去協助改善兩個團隊的合作關係，其中一個團隊在溫哥華，另一個在印度班加羅爾。溫哥華團隊的主管莎拉‧ 彼得森，手下有八位加拿大人。「我們針對客戶的需求，研擬出詳盡的軟體計畫說明書，然後送交瑞詩‧ 蘭根，由他底下二十五名程式設計人員來完成。」她說明。
「幾個月前開始出現問題，當時我向瑞詩底下一位設計人員索取需要的資料，我寄電子郵件給那個人，他沒有回應。後續又寄了三封，仍然沒有回應。後來，我想要向瑞詩團隊另一個人拿些資料，寄電郵給她，又沒有回應。」
彼得森忍無可忍。「我們付給這些傢伙很好的報酬為我們做事。於是我打電話給瑞詩，抱怨他的團隊溝通上的缺失。但是情況並沒有改善，浪費了驚人的時間 ！」
為了找出問題產生的原因，我電話聯絡蘭根。「老實說我真不曉得我做了什麼， 以致破壞了莎拉的信任。」他嘆了一口氣，「但是事情變得很糟，現在她不打算再跟我合作。」
我請輕聲細語的蘭根解釋發生了什麼事。我所聽到的狀況，和莎拉‧ 彼得森的描述有極大不同。
莎拉直接發電郵給我的員工，她似乎是故意繞過我。我是主管，她應該要寫信給我，而不是我的員工。當我的團隊成員接到這些電郵時，當然嚇壞了，沒想到她那種層級的人會直接寫信給他們。他們自然不想被牽扯進她與我的爭端當中，然後她就抱怨我們在溝通方面很差勁！
如同這個故事裡所描述的，儘管電子郵件是相當晚近的科技工具，但是在不同社會裡，已經發展出截然不同的使用方式。在這個案例裡，兩個軟體團隊如此嚴重地互相誤解，必須召開一場面對面的會議，來消除彼此之間的歧異。「這個歷程很昂貴， 為了一場三天的會議，九個人從溫哥華飛到班加羅爾，並不便宜。」彼得森事後反省， 「但是當我們聚在一起的時候，我們討論雙方的看法、文化差異以及希望對方怎麼做， 因此得以改善現況，一切重新開始。」
當所有事情都能說出來，並且付諸實行，人是可以變通的。大多時候，如果管理者能額外多做點努力，事先討論他們未來將如何做溝通，那麼許多痛苦與代價昂貴的錯失都可以完全避免。問題之所以產生，是因為當事雙方都認為自己這邊的行事作風很正常，而對方是錯誤的，如同蘭根與彼得森之前那般。而一旦他們能理解對方的行為， 事情就可以順利往下進行。彼得森立刻欣然同意，未來在發送所有電子郵件時，都會給蘭根副本。而蘭根也同意，在有緊急需求的時候，她可以直接連絡他的員工，他會立刻讓他們知道這個最新協議。
在跨文化越級方面，這裡有一些簡單的策略，可以幫助你們避免遭遇到蘭根與彼得森的那種問題。當你與來自階級式社會的人合作時：
①跟與你同級的人聯絡。如果你是上司，那就透過同等地位的上司，或得到可以越級的明確許可。
②如果你的確發了電郵給比你低層級的人，那麼就給對方上司一個副本。
③如果真的必須連繫上司的上司，或下屬的下屬，你必須先取得中間層級者的同意。
④發電郵時，以姓氏來稱呼收件者，除非對方表明可用其他方式，例如，對方寄信給你時，署名處只寫名字。
如果你與來自平權式社會的人合作：
①直接去找消息來源。不必煩擾對方主管。
②給對方主管信件副本前請三思。這麼做等於暗示收件者你並不信任他們，或者你是想找他們麻煩。
③跨越階級大概不會是什麼大問題。
④在北歐、荷蘭、澳洲，寫電郵時是直接稱呼對方名字。在美國與英國多半也是如此，只是可能會有些地區性或視情況而出現的差異。
如果不確定與你共事者的文化是落在哪個刻度位置，那麼你就按照階級式文化的辦法來做，一般來說會比較安全，讓你不至於意外惹上麻煩。如果你正帶領的是一個全球團隊，有不同文化的成員，各自在領導刻度上有不同的位置，那麼你就預先做好團隊協議加以界定。什麼時候我們可以越級？什麼時候該給什麼人副本？只要釐訂一個所有人都同意採用的明確的團隊文化，大部分的誤解都可以避免。
本文節錄自：《文化地圖：掌握「文化量表」讓自己成為國際化人才》一書，艾琳‧梅爾（Erin Meyer）著，李康莉、唐岱蘭譯，好優文化出版。
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