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致伸實業講理致富

文 / 林文玲    
1995-07-15
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致伸實業講理致富
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「希望大家開誠布公提出公司所有的問題,甚至包括挑戰我夠不夠格當總經理。」

帶著無懼改革、鼓勵改革、迎接挑戰的自信,致伸實業總經理梁立省對著該公司剛成立的專案小組成員,篤定宣示。這個由梁立省構思、員工自主執行的小組,由二十四名職位從工廠領班到協理的員工組成,任務是專挑公司毛病;任務完成後即解散,針對所得的結論,重組另一批員工進行第二回合的深入探討、改進。

絕非公司發生危機而痛下針砭,事實上,致伸過去五年間都以三0%左右的速度成長。這個構想源自日前梁立省赴美考察的感觸。

當時有客戶極力稱讚該公司幾位工程師,年紀輕、能力強,梁立省一面感到自豪,另一方面卻也汗顏身為老闆的自己,對部分客戶口中的優秀人才,竟然一點印象也沒有。剛過十歲生日的致伸,員工人數從當年的十個人到超過兩千人,梁立省驚覺許多人力資源正被膨脹的組織所隱藏,「如果能把這些資源發掘出來,運用在公司決策,該是一股不得了的動力。」他滿懷憧憬表示。

靠制度來溝通

致伸也不是一夕之間頓悟與員工溝通的重要性。

梁立省曾任職ITT、IBM等外商公司,自行創業後,以生產插座起家,如今跨入科技領域。致伸雖然是家本土企業,卻保有濃厚的歐美企業民主作風,以「開放、講理」作為企業核心價值,用溝通凝聚成長動力。

每隔半年,四十八歲的梁立省會到各地工廠、分公司和員工面對面溝通,由於高階經理人幾乎都來自外商,致伸也沿用若干美式制度,例如,利用電子郵件(E-mail)系統,員工意見直達總經理,只要梁立省在國內,必在三天內回覆。每半年,梁立省會給員工寫一封信,展望公司兩年目標(他們稱為「Two-years Vision」),這個作法,正是溝通會議中員工的提議。

避免溝通流於形式,致伸要求各主管必須確實回應員工提議。例如,有員工對原本轉存薪水的銀行反應不佳,人事部門立刻以問卷調查員工最希望薪水存入哪家銀行,挑出前三名供員工自由選擇;有人批評公司員工認購股票不公平,他們當下決定往後配股決策會議,由員工推派代表參與。

「溝通不能光有意願,它必須靠制度。」梁立省認為,溝通和生產、業務等機能運作一樣,「要有架構和創意,才能奏效。」

以會議和電腦來溝通,致伸的制度一點也不出奇,但他們把兩者緊密結合,以電腦化建立共同的溝通標準,以不同形式、成員的會議交叉運作,避免溝通盲點。更重要的是,事前有明確的會議宗旨,成員有備而來,過程中針對問題產生改善行動方案,會後追蹤考核,使「議而不決、決而不行」的可能性降低,溝通就產生具體成效了。

「只要開會能解決參與者的問題,大家就不會以開會為苦。」梁立省笑道。

一個週一的清早,正逢致伸大陸事業部門的檢討月會。部門負責人葉宏燈展示著一張張業績、成本與生產力的投影片,透過電腦運算所顯示的數字與曲線,座中的高階經營團隊主管立刻發現幾項原料成本偏離採購標準價格、員工薪資漲幅異常等問題。在質疑和解釋之間,真正的問題逐漸浮現,而解決方案也相對產生--建立新的採購供應網、檢討薪資結構的合理性等。

「瘡疤都被揭出來了,」葉宏燈對突然闖入的訪客有些意外地笑道:「但問題也被找出來了。」

四年前,致伸開始電腦化之後,會議的溝通有了共同依循指標,成本花費高低有預算為評鑑,業績好壞也有年度計畫為依歸,在電腦細密運算下,業務員每開出一張發票,獲利多少立即在電腦裡顯示出來,工作成績好壞,就毋須在會議中爭論不休,大夥兒可以集中精神協調解決實際運作中所產生的異常狀況。

激發創意

充分運用會議功能,致伸不只用會議來發掘、檢討問題,也用來激盪新產品創意。

梁立省相信,新產品的產生。不能光靠機會與少數工程師的靈光一現,而是要靠制度來集體運作。每次新產品會議中,他要求參與的行銷、研發人員都必須準備新點子,討論出具體可行的產品之後,再由經營團隊判斷要動用多少資源來支持開發行動。

前年,致伸推出全球第一個筆式掃描器,就是由歐洲分公司的行銷人員,在新產品會議中提出的概念。剛開始,同事都笑說「簡直瘋了」,因為過去的掃描器都是面的掃描,從沒有一行一行掃描,因此也沒有符合這種功能的關鍵組件。在反覆討論下,大家愈來愈認同這個點子的市場價值,研發部門便著手開發,並尋求上游廠商配合,最後這項產品還在國際電腦展中獲得首獎。

致伸人事經理陳維陣形容,梁立省是個「不獨裁、有雅量的老闆」,梁立省不習慣致伸以自己的人物特寫形式出現在媒體上,談起公司決策,他很少說:我認為……」,常說「經營團隊決定……」。致伸的經理升遷,全透過人事評鑑委員會開會討論,超過三分之二同意才成立,而梁立省和其他五個委員一樣,都是一人一票。

偶爾在會議中,部屬們直來直往地爭辯,他也不動氣,只是溫和地笑著提醒大家:「討論是為了想解決辦法。」幾位高階主管甚至表示:「很少看他發脾氣。」

為了營造開放、講理的企業文化,致伸將每項產品的財務盈虧細目,讓每一位中階以上主管了解,並未因此擔心機密外洩。「愈是拿員工當賊,他就真會變小偷。」梁立省比喻,如果老闆希望員工獨立、有自信,就要用尊重、誠實的態度去對待他們。而以誠相待的回饋是:「主管會清楚知道公司現況,以及該努力進步的地方。」他說。

高階主管不以溝通為苦,並願意接納諫言,一般員工也就漸漸培養出溝通的信心與習慣。

身為專案小組的一員,中和廠人事主任史堅廷形容自己是成員中「職位倒數第二高」,對於專案小組的成功,懷著極高的希望。「同仁的意見都很成熟,對公司經營將有很大助益。」另一方面他也發現,自己開始能從經營者的立場去縱觀全局,「不至陷於偏狹的本位主義。」

而這也正吻合梁立省建立這個制度的初衷。

管理學界流行這麼一句笑話:「要害一家公司,就給它十年成功經驗。」從十人公司到營收三十七億的中大型企業,致伸正要超越這個關卡,並計畫在明年成為全球最大的掌上型掃描器與滑鼠業者,而驅動起飛的力量,正是以溝通聯結而成自我挑戰與改善的團隊戰力。

本文出自 1995 / 08 月號

第110期遠見雜誌

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