不管把台灣飲料業發展史切成多少個階段，都可以看到黑松的影子。這個台灣最老字號的飲料公司，今年為成立七十週年展開一連串計畫，除了熱鬧的慶祝活動，最令外界驚訝的是，向來堅守飲料本業的黑松，開始擬出多角化的經營藍圖，正式朝多角化集團進軍。
這幅多角化的版圖包括；代理進口食品及酒類、以購物中心模式開發原台北廠土地、規畫倉儲物流中心，甚至準備到大陸設廠，這些總投資額至少達新台幣三十億元的新事業，成為黑松老樹最引人注目的新枝。
「多角化是時勢所逼」，黑松公司發言人張道榕直言促成多角化的動力，先是碳酸飲料銷售值從民國八十年起逐年下滑，營業額中碳酸飲料占三分之二強的黑松首當其衝，自成立以來年年成長的業績，在三年前開始衰退，去年才稍微喘定，重現三%的小幅成長。同為飲料大廠的味全食品公關經理施惠澤就指出，黑松已到必須突破業績困境的關卡，否則不進則退，「而且還不知道會退到哪裡」。
另外讓黑松頭疼的不利因素是，今年原料全面上漲，黑松估計支出至少增加一億三千萬，但市場的激烈競爭使產品難以漲價，經營利潤的折減也是新計畫的催生觸媒。
跨足服務業
大環境的壓力，使黑松這塊老招牌微微動搖，必須思量如何展新姿。第一步是利用資源。例如位於復興南路商圈、占地六千坪的原台北廠土地閒置多年，平均每天要負擔十五萬的地價稅，「每天一睜開眼睛，就是十五萬。」黑松副總經理鄭文進形容。黑松計畫將這塊地以合資方式開發成台北首創的休閒購物中心，雖然形式及效益尚未訂出，但黑松希望藉此重塑明朗、先進的企業新形象。
更積極的動作是尋求新商機。計畫中的代理酒類進口，是著眼於台灣加入世界貿易組織(WTO)後的菸酒開放新局，黑松主力雖在軟性飲料，「也希望在這一波市場利益重分配中，占有相當地位。」黑松副總經理鄭文進點明黑松的企圖心。
而規畫物流中心，則是因應通路對配送效率要求的提高，加上經銷商反映都會區的倉儲土地取得日趨困難，黑松計畫結合區域經銷商共同經營物流中心，包括集貨、庫存管理、提升土地利用及產品配送效率，並配合代理事業的投資，跨足服務業。
這三項新計畫無可避免地將改寫黑松的原貌，尤其爭議最大的物流中心，直接影響行之多年的經銷商制度。黑松採產銷分離，經銷商就是通路，全省現有一百一十九家專賣黑松產品的經銷商，加上六萬多個零售點，構築出綿密的經銷網路，在早期「爸爸媽媽店」時代占盡人際關係優勢，讓黑松享有「第二個菸酒公賣局」之稱。這些經銷商有的合作超過四十年、更有傳襲歷經三代者，但面對通路革命的浪潮，經銷商制也面臨改革與否的抉擇。
「不是經銷商制度不好，而是客戶發生了變化。」張道榕解釋，過去服務的賣點是與客戶的交情，現在時代己邁入企業化經營，客戶需要的是創造更高效益；過去重點在感性的客情(客戶交情)維護，現在是理性的客情建立。
首任聯廣廣告「黑松小組」的業務企畫總指導盧宗慶則從通路分析，現在碳酸飲料有四分之一分布在兩千家便利商店，果汁及茶飲料更高達四成，連鎖經營的便利商店已成通路主流。在連鎖商店效率化的經營下，物流中心「是黑松在整頓自己的通路」。
雖然黑松強調物流中心是結合經銷商而成立，「不是有物流中心就沒有經銷商的二分法」，但新舊制度似乎難以完全相容。與黑松合作三十二年的新竹經銷商盈大興業經理陳清隆便認為，物流中心必須有足夠的市場規模支撐，像新竹可能就無法實施，愈鄉鎮的地方也愈困難；而且經銷商要送貨、服務、陳列、上架，物流中心可能就是把貨運到門口為止，「物流經費較省，但服務也會較差。」桌上擺著黑松頒發的獎牌「業績超群」、「經銷雄兵」，陳清隆對物流中心提出質疑。
黑松也明白這項計畫牽涉的利益重分配，打算明年度先試辦，以實例向經銷商說明通路變革的必要，「如果不改，就是死路一條。」張道榕語重心長地說。
積極創新
這些動作或許算不上大刀闊斧，但對黑松這個七十年歷史的龐大企業體而言，無疑是動一場生死攸關的大手術。下刀之處不只是黑松的事業藍圖，更深及企業文化。向來被業界形容為「保守穩健」的黑松，連產品線上的腳步都走得謹慎而遲緩，雖然產品多達八十餘種，但除了汽水及沙士獨領風騷外，其餘如果汁、咖啡、茶飲料，黑松多半是在該種飲料出現領導品牌後，才跟隨推出。研究飲料廣告變化的中華青年企業管理人協會理事長徐大培就發現，黑松未自絕於潮流之外，但也沒有創造潮流。
「我們的產品研發的確比較保守。」張道榕不諱言黑松採跟隨策略，認為世界第一大廠多有固守優勢領域的想法，這使得黑松產品的市場地位落差極大；汽水及沙士各享有六０%及九０%的高占有率；但其他如歐香咖啡雖以二０%居咖啡類第二名，卻遠落於第一名金車伯朗咖啡的七０%，被稱為「懸殊的第二品牌」。同樣的情形也發生在果汁類的黑松及副品牌綠洲；茶飲料則只搶到一%的市場。
通路也反映產品地位的差異，統一超商商品行銷部襄理陳瑞堂分析，黑松汽水銷量向來不錯，沙士更是目前唯一在統一超商存活下來的沙士品類，但是黑松賣得最好的，還是這些幾十年前的產品，新興的機能飲料及茶飲料等，黑松都未能名列前茅。陳瑞堂認為，保守穩健的作風使黑松很少在產品開發上打先鋒，「創新的風險雖高，但只要拿到第一名，人家就不會忘記你。」
隨著多角化的開展，黑松把加快創新腳步也列為目標，副總鄭文進指出，碳酸飲料已不再獨大，新品類的需求愈形迫切，勢必要將產品開發提前，以免坐失商機。
黑松曾因保守而失去不少機會，經銷商陳清隆回憶過去黑松最風光時，雜貨店都排隊搶貨，「那時黑松多好賺啊！如果敢投資，今天會比王永慶還有錢。」他惋惜地說。
現在黑松急於迎頭追趕，張道榕透露整體經營還是維持保守穩健，但新產品和新事業則要營造明朗、先進的形象。「老企業的黑松確實有改變上的問題。」穿著和全體員工一致的潔白外套，張道榕在偌大的會議室中緩緩說出，所以新事業將請專業經理人管理，導入新的觀念，而不用黑松的人，才不會有甩不掉的舊包袱。
企業靠人在動，過去員工年資動輒十幾、二十年的黑松，逐步加速換血，如今最接近市場的行銷處是全公司平均年齡最輕的部門，且九五%以上年資不超過五年；以前執行計畫，常是當年只做當年度的事，頂多提前半年，張道榕形容現在是「今年已經在想明年的事了。」這被許多企業視為理所當然的考量，卻是黑松保守思考的一大改變。
改革本就不易，張道榕承認許多資深主管的觀念要重新灌輸，不少舊有制度的更改需一再溝通，「這是很不容易、很辛苦的一條路。」
企業邁向永續經營的路是何其漫長，過去七十年的歲月走來，黑松成為飲料業的長青樹；未來這株老松能否持續繁盛，現在，就是關鍵。
