這種刻意鼓勵出來的創造與發揮風氣，還有一個重要的附加價值：那些讓員工參與開創事業的領導者，就像將思考過程外包給別人，自己可以減輕精神負擔。而這種減輕負擔的效用，不僅顯現在德國艾克斯．格朗尼公司的大策略案上，其實也可自一般日常工作裡做起。根據我的經驗，許多經我建議嘗試了「邀請式溝通」的領導者，也都能領略其個中妙處。這些高階主管往往試過一小陣子後就會告訴我：「我現在不必再傷腦筋如何才能讓員工更積極了。他們自己會告訴我需要什麼，因為他們也想更完善地達成目標。」
而精神負擔的紓解，在當今的社會裡更是愈來愈重要。那種人腦可以多工處理的迷思，近年來已經被一些科學研究推翻。二〇〇一年時，美國密蘇里大學（University of Missouri）學者尼爾森．考恩（Nelson Cowan）已經由大量的研究證明，大多數人最多僅能有意識地同時保留四件正在發生之事的訊息。加州大學（University of California）的哈洛德．裴胥勒（Harold Pashler），也在聖地牙哥（San Diego）以實驗佐證了上述認知：若交代成人同時進行兩項任務，而且是只需動用極少認知功能的簡單工作，他們也需要加倍的時間才有辦法完成任務。而且，他們這時在情緒上的處理能力，甚至還可能降至小學生的程度。
大腦前額葉皮質的工作是連續性的。意思是說，它一次只能處理一件事情。假設我們正在開會，某同事在台上報告進行中的案子。但老闆卻在這時把一疊上季業績的相關資料堆到你面前。然後，你一邊用iPhone 回覆幾個重要的郵件，而且心裡還想著，等一下要怎樣吩咐部屬，讓他在明天早上之前完成要向執行長做重要報告的內容。而就在你以為你可以同時搞定這些事情的時候，大腦卻得在短暫幾秒內，在不同的神經網絡間疲於奔命地開開關關。有個正聽著同事報告的神經網絡、一個看著上季業績數字的神經網路，然後，還有一個回覆郵件，以及另外一個想著部屬工作的神經網絡。在這些開開關關之間，是要消耗許多能量的──非常非常多的能量。倫敦大學的八十件臨床實驗更證明了：一般人在如此高密度的刺激下，智商還會暫時下降約十分。要知道，若是吸食大麻菸，也不過下降四分而已。
破除「企業管理就是管理員工」的迷思
不過，對有些主管來說，放手讓員工有更多自由規劃工作，卻是他們個人成長上的大課題。因為他們會覺得，若不給員工鉅細靡遺的指示，就沒辦法「真正管理」他們。數十年來，大家也發展出了各式各樣的「企業管理」概念與方法。隨便Google 一下，就會跳出三百萬筆以上的搜尋結果。但有些老闆似乎還是覺得，所謂的企業管理，應該就是管理員工。
而要打破這種想法，所需要的其實是一種感知的過程：若領導者每當談及所屬團隊或全體員工自行打造工作內容這件事，心中便隱隱感到抗拒與不安，那麼，這大多和他的內在圖像有關。有些老闆的觀念還是很根深柢固：「我的員工是為我效勞的」；而且，他也一向這麼行事。
但塢波斯塔本連鎖飯店的人力資源主管貝恩德．高克勒（請參見第一章）的想法卻大不同。「身為主管的人必須知道，他在此處該做的事，是帶領著大家前進。這不是一種特權，而是一種服務。」
本文節錄自：《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術：善用腦科學研究，讓員工自發性學習、團隊更有效率、企業績效更好！》一書，賽巴斯提安・普爾波斯–帕提戈（Sebastian Purps-Pardigol） 著，林琬玉譯，寶鼎出版。
