問：你踏入企業界十八年，如今真正獨當一面，接班後的處境和所面對的挑戰，和以往有何不同？
答：就我個人而言，這中間經過非常大的轉變。身為企業家的第二代，和第一代有很大的不同。創業者的共同特質是較有勇氣、膽識，而第二代則肩負了守成的責任。通常父執輩會要求我們做些他們不想做的，或者曾經嘗試失敗的、棘手的工作。
在接手大陸工程公司的十八年中，除了最近這兩年，我一直都是以謹慎的態度來經營，比父親更保守。直到父親不在了，我才必須轉變心態，拋棄以往保守的作法，接替他那積極開創的角色；這可以說是企業第二代典型的歷程，不過也有一開始就衝得很厲害的。
做比較實際的事
問：可否舉幾個例子，說明從當初的保守經營到現在所做的一些大的調整？
答：就內部組織來說，前幾年我較重視制度面的問題，如稽核、考評。現階段則是簡化流程，以營業導向為重點；用人方面也變得更有彈性，儘可能突破體制面的僵化。對外方面，我投資的角度更廣、更有前瞻性，並加強整合的工作。
問：這種體制面的改革對大陸工程公司有何衝擊？
答：早年我父親做了很多體制外的改變，特別是後期，幾乎完全投注在此。就公共工程而言，他最想改的就是讓榮工處廢除「退八條」(編按：國軍退役官兵輔導條例第八條－－政府舉辦之各項建設工程，如水力、公路、鐵路、橋梁、隧道、港灣、碼頭、營建及軍事工程，得儘先由輔導會所設之退除役官兵工程機構議價承辦)，歷時二十年仍沒有結果；而諷刺的是，最近我們要加入關稅暨貿易總協定(GATT)，已非改不可。
事實上，營造業一直非常支持這個改革方案，因為較符合公平競爭的原則，但由於榮工處一直是體制外的組織，即使公交會成立，也沒有辦法解決這個問題。基本上，我們仍繼續公共工程的政策，但是我不會像父親他們那麼理想化，儘可能去做比較實際的事。
問：大陸工程公司前董事長殷之浩半生為突破體制的障礙而奮鬥，你的事業目標和父親有何異同？
答：父親和我共同的目標都是「發展」。不同的是，父親專注於營造業的領域，熱中參與國際組織，最後甚至關心老人住宅的問題。對他而言，身為工程師，那是一份職業而不是一份事業，當初創業也是在不得已的情況下進行的，因此他的「發展」集中在專業領域上。而我本身並不是工程師，所以在這個環境中，我的目標和父親便有所不同。
目前我做到的是，多方面的投資以及和其他產業的結合，以期發揮更大的力量。例如，我們另一家上市公司「台橡」，過去十年一直維持三十六億的營業額，沒有什麼突破，三年來，交由專業人士改革後，今年可望達到四十五億的業績。明年的目標是五十億，後年會更好，許多類似的專案計畫正在進行。
我不懂石化，更不懂製造業，這樣的發展完全是被刺激出來的，兩種不同產業的經營經驗，可以激發出新的策略，不論在人力運用、經營方面上都是如此。
問：你的事業目標是不斷「發展」，究竟希望把大陸工程或者整個企業集團帶到什麼樣的境界？
得到的此失去的多
答：父親一直沒有想過所謂接班人的問題，直到過世前一個月才對我說：「我最近身體比較不好，不能常到公司，妳以後可能會比較辛苦。」
和父親相比，我不像他那麼執著。我認為每一個人在不同的階段，依其所學都會有不同的貢獻。而一個人唯有對環境、對社會有貢獻時，才會有成就感。
從一開始，我就非常重視人才的培養，公司發展到某個階段時，我打算不做總經理，把職位交出去，再去做其他的事。目前在企業界，我個人設定的目標是在五、六十歲左右，就投入基金會的工作，只維持一、兩家公司董事長頭銜。基本上，企業是需要衝刺的，到了適當的年紀，應該把資源交給年輕人。
平常和企業界的朋友聊天時，常常會有在巔峰時期引退的想法。影星James Dean(詹姆士狄恩)在最紅的時候死掉，反而留給影迷最好的印象與懷念。對企業來說，在前面帶領衝刺的，的確需要年輕的領導，我還是會繼續參與這個企業，但不全是現在的角色。
問：除了前面提到自發性的經驗累積外，你有沒有其他的方式刺激自己學習成長？
答：產業界有許多人都是我的學習對象，特別是現在五十幾歲年齡層的人。他們才算是真正的第二代，此我們更成熟，在累積社會資源上更有經驗，是非常好的學習對象。上課對我而言已是一件奢侈的事了。
問：在男性所主導的企業界中，你如何與同儕聯繫、溝通，是否曾因性別而產生任何障礙？
答：酒廊我去過幾次，彼此感覺都很尷尬，台灣的女性企業家一直有這樣的困擾。除了個人興趣的考量外，也有角色平衡的問題。例如我覺得，打高爾夫球是很無聊的活動，可是在其他企業家交流的過程中，往往不可避免。但身為女性的好處是，即使拒絕這類活動，也可以被諒解。
總括而言，我認為得到的反而比失去的多。從不同的角度來衡量，並沒有絕對的得失。
問：你擔任的職務非常多，如何做好時間管理？一天要投入多少時間在工作上？
答：我在時間分配上並沒有特別的方法，緊急的事一定先處理。工作時間很難單獨畫分出來，腦中時時刻刻都在計畫、思考，幾乎成了一種「職業病」。
問：跟第一代企業家比較，第二代的觸角似乎伸得更廣、更多元？
答：第一代比較專注於自己的專業領域，很少會想到做不同性質產業的結合，而我們常會針對某些特殊的個案結合。通常必須有的條件是：產業本身具有獨立性，在偶然的機會中，有做結合的需要。若企業中的第一代仍在，他們較不願意有這樣的舉動，特別當本身是大的產業時。
刻意了解人的心態
問：能不能請你評估一下截至目前為止，你擔任企業領導人的優勢和缺點？
答：缺點其實很多，需要不斷地改進。就個人來說，我覺得自己可以很快地過濾事情，對自己做適當的要求，不會給自己或者部屬很大的壓力，這點我可以平衡得很好。
基本上，事業的發展雖然重要，但最重要的還是人的帶動。企業裡每個人都清楚自己的定位，整體的關係是協調而非強迫的、被逼著非去做什麼不可；壓力應是適度的，畢竟人的能量有限。我覺得自己會去刻意地注意每個人，特別是高階主管的承受度，了解他們的心態。
問：就經營台灣橡膠和大陸工程來比較，何者給你的成就感較大？
答：其實，成就感都差不多。這兩家公司的性質差異很大，製造業是一個過程，你只要在中間找出幾個重點，再設法改變、增進效率，在尋找問題的過程中就是一種成就感。而營造和建築則是千變萬化的，它不僅僅是一個作業流程，每個案子都是專案，所以成就感的獲得比較辛苦。
問：目前黑道介入營造業的狀況非常嚴重，身為女性企業主，你如何面對這類問題？
答：黑道其實可說是一種「行業」，幾乎無所不在。在台灣來講還算是「新興行業」，以前有的是流氓、角頭，慢慢才形成「黑社會」。由於本身定位尚不清楚，所以常常會撈過界，涉足政治、營造業等。政府應扮演一個制衡的力量，讓黑道扮演黑道的角色。我相信現在的狀況應該只是暫時的，我個人並不那麼悲觀，只抱著「井水不犯河水」的態度來處理。
問：你如何評估台灣整體的投資環境？
答：台灣的狀況雖然混亂，但從樂觀的角度來看，世界上恐怕再也找不到一個像台灣這樣可以不斷逼自己成長的地方，很難得有這樣的機會，可以訓練自己因應各種的變化。
其實，台灣的環境大體來講很不錯，不過我們不能老是關在門裡，自以為如何，老是把自己或者被別人捧得很高，要有危機意識，才有進步的空間。
(溫曼英、馬萱人採訪，王慧雲整理)
