大陸事業對統一而言，其實並沒有外界想像地突出。這幾年，統一在美國、印尼、泰國、越南都有投資。大型企業的發展策略，是著眼全球、多點布局的。
舉例而言，當統一計畫投資番茄糊廠，就到全世界去考察，甚至遠至巴西，最後的結果是設在新疆，因為那裡生產全世界品質最好的原料。
以統一現有的條件，發展東方人口味市場，是比較有把握的。而接近市場才能生產出合乎市場口味的東西。因此，我們在大陸分散設點，遷就各地口味的差距，何況也還有運輸成本的因素。
統一在大陸投資的初期，是以合資的方式為切入點。因為剛開始我們對當地環境不熟，資源有限，有中方的協助總是比較好些，而且也從中獲取一些經驗。也由於累積了經驗，到第二階段，統一開始設獨資廠，就比較有心得。獨資的優點，是機動性較高。統一發展的腳步一向就快，合資伙伴的資金並不定能跟得上。
對邁向國際化的公司而言，制度化的管理非常重要，對大陸事業也是如此。
常聽到中小企業在大陸碰到一些不可思議的問題，有很多是因為在談判過程中，倉促訂約的結果。以統一而言，合同簽下來是厚厚的一大本，將各種條件都要仔細訂下來，甚至連新公司的管理規章都在其中。一般企業只憑薄薄幾頁的制式合約，是絕對不夠的。
此外，像經理人的選拔、培育和輪調制度，也都要建立。有建全的制度，才能把母公司的企業文化，落實在海外事業。
(林文玲採訪整理)
