上周，「中國團隊接管王品」的聳動報導上架，當媒體急著找董事長戴勝益證實，他卻正在前往醫院探望八仙塵爆受傷同仁的路上。五天後，他用一封四百多字的公開信宣布退休，比預定時間提早三年。
做為台灣餐飲業規模、股價皆數一數二的股票上市公司創辦人，戴勝益閃退得令人意外。戴勝益的退休，宣告王品正歷經近十年最大的轉型顛簸；也是戴勝益領導的王品，揭開了台灣餐飲業風光的序幕。
黑天鵝事件（black swan event），指的是幾乎不可能發生、而一但發生就影響甚鉅的事。王品是台灣餐飲業中的「黑天鵝」，它的經營規模、服務哲學及組織文化，不見得絕後，但一定空前。
因此，2004年王品首度以「海豚領導學」登上雜誌封面，接下來十年，戴勝益鮮明的管理風格、「收賄100元就開除」的防弊制度、打造數百位餐飲新貴的內部創業機制，使王品與戴勝益屢被選為「最想去的公司」與「最想效忠的老闆」。
如果說，嚴長壽教會我們貼心的服務，麥當勞提點的是標準化品質，戴勝益留下的禮物，就是一改台灣餐飲業草率、短線的形象，讓大家看見，做餐廳，也能跟賣電腦一樣，做到多品牌、賣到全世界。
王品22年 翻轉台灣餐飲業形象
1990年代，台灣只有小吃和名店，難以制度化與規模化。偶有本土餐飲連鎖也是曇花一現，大型連鎖集團盡是外來品牌天下。就在對西方飲食文化的嚮往中，王品牛排誕生了。
可以說，戴勝益給台灣餐飲業帶來了四個禮物。第一，他從奧美、安侯建業、麥當勞等外商企業找來專業經理人，從無到有，一條條立下可被快速複製的SOP與管理架構，催生出台灣第一個本土大型餐飲連鎖。
第二，拉高服務的標準。曾經，吃一客王品牛排，代表高級商務款待；讓服務生唱「生日快樂」，是中產家庭聚餐首選。還有菜色介紹、意見回饋卡……許多使台灣人大開眼界的服務初體驗，都發生在王品的餐桌上。一時間，去王品集團餐廳吃上幾回，偷學幾條SOP，成為餐廳老闆必做的「標竿學習」。
第三，替工作注入人味。戴勝益相信，服務業是「人」的產業，人因文化而聚合。製造起家的企業強調苦幹實幹，王品卻主張「敢拚、能賺、愛玩」；多數大老闆高不可攀，戴勝益卻平易近人。他十多年前就開始帶同仁爬百岳、單車環島、游日月潭，還帶主管在尾牙扮醜娛樂同仁，也打動了從「work hard」轉向「work smart」的台灣新世代。
第四，描繪餐飲業願景。餐飲業22年間，王品憑藉著深厚的制度與文化，乘著產業轉型高飛，成為擁有兩岸15 品牌、427家分店、169億營業額的餐飲集團，這是高價本土連鎖餐飲從未擴及的規模。股票上市後，股價在八百多家上市公司中穩坐TOP5，帶動觀光餐飲類股上市風潮。所標榜的「多品牌策略」，是商學院熱門研究案例，亦被後進餐飲業者奉為圭臬。
戴勝益與王品聯手翻轉了台灣餐飲業的形象，使在升學舞台上失落的年輕人，看見科技、金融業以外的成功典範。98學年到102學年五年間，餐飲相關科系人數成長近兩萬人，在人數增加最多十大科系佔三位。餐飲工作者從被戲稱「端盤子的」，變成父母鼓勵子女從事的行業。
後戴勝益時代 餐飲業進入典範轉移
股票上市後，開始有消費者抱怨王品變了。但或許改變更多的，是台灣的餐飲市場和消費者。
愈來愈多風格小館與國外名店林立，比裝潢、比口味。消費者眼界開了、品味高了，強調「快速複製」「標準流程」「殷勤服務」的王品，便顯得有些不合時宜，不再那麼「酷」了。
雪上加霜的是，去年食安問題連環爆，大品牌頻頻出包，包括王品。消費者信心崩盤後，消費決策從品牌價值轉移到食材品質。即便是不知名網路小店與鄉下小農，只要標榜無毒、有機，即可能輕易鬆動消費版塊，王品卻錯過了這個趨勢。
以成敗論英雄，不如說時勢造英雄。當市場仍是一片荒漠，需要魅力型的領導者鬆土、播種，讓文化得以廣布、習慣得以滋養；當市場成熟飽和時，則需要魄力型領導者大刀闊斧改革。形塑台灣餐飲文化的戴勝益，與打下中國市場的接班人、代理董事長陳正輝，正分屬兩種典範。
王品創立初期的兩位導師：嚴長壽已投身教育，麥當勞也改變授權，後戴勝益時代，台灣餐飲業也進入典範轉移：深耕中國、跨足東協、中餐連鎖、有機食材，都可能是新追尋的起點。
戴勝益的轉身，不只是王品，整個台灣餐飲業都將迎接劇變。
