即將興起民營化、自由化等變革的經濟部國營事業，最近因董事長人選安排煞費周章，而引起各界矚目。
第一次，主管十家國營事業的經濟部，在打算派出國營會副主委張子源為中油董事長人選時，竟然遭到擁護總經理關永實升任的工會抗議，而必須把一場人事安排作更複雜的思考與布局。
戲劇性的安排引來好奇的眼光，許多人在等待接下來更「熱鬧」的國營事業人事變動。根據資料顯示，今年內，十家當中就有一半的董事長將因屆齡(六十五歲)或超齡而退休。經濟部將如何安排接任人選，以擺平各方勢力？
企業化比民營化更重要
往遠看，十家國營事業正逐步面臨各自不同的競爭壓力。主客觀權衡下，使經濟部在最近作出延至明年初內閣改組，再一併換將的權宜決定。
「基本上不希望引起不安，但也希望給企業帶來改革的刺激，」面對外界對這次中油人事調動的質疑，經濟部長蕭萬長顯露出考慮各領導人時的艱難：「由內升易被傳統束縛，外調又怕造成人事大幅震盪。還是看個案吧！」
擁有九萬名從業員工，總資產達一兆二千餘億元(八十年度)的經濟部十家國營事業「，曾經是台灣經濟的主導者，雖然近年來在國民經濟的重要性逐漸下降，但所占比重仍具有相對強勢－－八十年度營業額占全國工業產值一二．一三%。誰來管理這些事業，一直是社會關注的焦點。
領導人選富含濃厚的政治色彩，是引人注目的最大關鍵。
「以往由於是新創事業，或是掌握全國資源性質，政府傾向於找分量重的人來擔任領導，」前經濟部長李達海細數國營事業草創初期的領導人，多半有雄厚的政治經驗及經營能力。其中有許多人當時兼任或後來升任財經官員，甚至行政院首長。至今，仍有許多中油人以公司出過幾任經濟部長自豪。而政治考慮的「傳統」一直延續至今。
「國營事業的人事和經濟資源與政權的掌握有關，」立法委員彭百顯批評，多年來國營事業高階主管職位淪為執政者政治酬傭或安置人員的工具，有其沈重的包袱。縱然有一些卓越的領導者曾經帶給國營企業一些新局面，卻無法挽救整體日薄西山的命運－－不止人事、財務的包袱愈來愈重，「投資計畫也愈來愈緩慢，」李達海觀察。
近幾年來，國營事業的主管單位開始有心變革，整頓國營事業的政策、制度紛紛出籠，「民營化」聲浪響徹雲霄。多位學者指出，比民營化更重要的是企業化。而這一切，都需要人來執行。
「誰來做，占一半以上的影響因素，」這次人事風波的主角之一，國營會副主委張子源認為人比政策重要：「讓事業起色，還有很多方式，成敗關鍵在於如何開創新局、激勵員工。」
背負重重使命，一些能力掛帥的領導者逐漸脫穎而出。年輕、敢言，是他們的本錢。
讓企業像老鼠一樣靈活
民國七十八年，才升任經濟部常務次長數月的張鍾潛，被派到當時內外壓力交迫的台電公司，擔負整頓任務，而成為當時最年輕的國營事業董事長。
去年二月，王鍾渝以中鋼執行副總經理身分借調到國營會任執行長，一年五個月後的現在，他又調回中鋼擔任顧問，而被視為中鋼第三代主要接班人之一。
由物價督導會報黧i國營會的陳朝威，目前又負起經濟部國營事業民營化的第一家－－中華工程的重責大任，他比張鍾潛還小七個月。
比這些人年齡稍長的一批技術出身者，如陳國勇(中油)、張斯敏(台電)、任魯(台肥)，也踏上所屬企業的管理者舞台。
即使官派的空降領導者也警覺環境不同於往昔了，「開始想認真做點事，」一位觀察者指出。前海軍總司令羅錡，六年前受命掌理有嚴重財務危機的中船，就一直兢兢業業學習各種管理知識，並帶著經理人奔走各處，爭取挹注中船的資金。
這批領導者在經營壓力下，企圖帶領企業闖過風風雨雨，為國營事業帶來不同的局面。
台電對外面臨供電吃緊、環保紛爭、相關法令規章必須修改，對內則有成本逐年上升、組織愈來愈大的問題。美國麻省管理科學及工程雙料碩士、科羅拉多企管博士出身的張鍾潛，娓娓道來台電面臨的內外夾攻：「外在環境只能影響它、不能掌握它，內在情況可以用制度化的方式改變它，」曾在國營會副主委任內仔細研究過台電的張鍾潛說。
在經濟部規畫內，台電因公用事業而屬於短期內不民營化的行列。革新組織、降低成本便成為張鍾潛上任後致力最深的管理方向。
去年一年，張鍾潛依業務特性召開了八個系統的會議，徹底檢討各種制度；接著依成本情況，重新成立了八個成本中心；績效、獎懲，重新以這八個成本中心考量；權力也依八個成本中心分層下放，重新畫分工作權限後，使比較低階者就能作決定。
「讓大企業像老鼠一樣靈活，」張鍾潛指出分權的目的。新上任的中油總經理陳國勇，也視組織規畫為未來極大的考驗，而他已有腹案。
四十餘年歷史的中油和台電一樣有山頭、派系問題。曾經有人形容中油的老態像巨人打蚊子，始終反應不及。陳國勇則預備把高雄煉油廠、大林廠等較為龐大的組織體重新分割，讓它們各自獨立、彼此競爭，並且讓各部門主管輪調，「以培養整體人才，」客家籍的陳國勇語氣淳厚。
中油、台電兩家企業員工加起來五萬人，組織龐大造成效率低落。領導者體驗到，讓組織更靈活、授權，是企業化的不二法門。
這批領導者如今對成本與效率的概念朗朗上口。
看數字、對症下藥
學會計的葉曼生，因為從財務管理下工夫，為中船寫下轉虧為盈的成績。最近上任國營會執行長後，「出巡」首站到了虧損累累的台灣機械，就率直地指出台機必須以成本控制業務才能賺錢。他並當場要求台機在三天內提出各廠營運業績比率，一週內列出下年度業務承攬預定目標。
「要有量化的具體數字出來，就容易對症下藥，」葉曼生強調。
坐在寬敞的辦公室內，台肥總經理任魯拿著一疊電腦跑出來的數字、圖表，一一細數台肥十年來，人員精簡了三九．二%；產量及銷量提高了二四．九%及二一．九%；成本降低了二二．二%……，反駁台肥並非像外界批評經營不善而賠錢。
講究溝通，是新領導人與老一代最大的不同。
曾經當過工會理事長的中國石油化學開發董事長關永實，在中油總經理任內，曾在五輕膠著狀態時以溝通長才，化解高雄後勁居民的阻撓。離開中油前，他正準備向民代「採取行動」，分批做簡報，以推動中油的革新計畫。
為企業尋找定位
工運硬漢、石油工會理事長康益義用「上任時他為工會抗爭而掉淚「卸任時我為他掉淚，」表達了對關永實為員工設想的感激。康益義在關永實卸任中油總經理那天，含淚向他深深鞠躬的那幕，印在關懷勞資關係發展人士的心裡。
讓國營事業員工稱讚的另一位領導人則是中華工程的陳朝威。為了推動民營化，陳朝威去年以來在中工舉辦了五十一場溝通會，並且讓工會參予民營化小組的規畫作業，另外又舉辦公關與危機處理、財務調度、管理、環工技術等各種訓練。
「訓練是溝通很好的橋樑，透過專家講述，員工就客觀多了，」平日唸佛的陳朝威認為，不要太強烈表達自己立場，反而讓事情容易解決。
對企業的未來，他們各自畫有一幅藍圖。
國營事業模範生中鋼顧問王鍾渝認為，走過「導入者」、「領導者」角色之後，中鋼應該朝新創性、先導性，與社會責任關聯度高的產業走。陳朝威則把中工定位在橫跨土木、建築、機電的綜合性大營造商。
中油的陳國勇則指出，到國外投資煉油廠、往中下游延伸、提高品質到達國際水準等幾個經營方向。
賠錢的單位，領導人也苦思出一套拯救方案。海軍出身的羅錡，屢屢拿著日本造船工業發展資料，向經濟部建議整合現有的國營鋼鐵、機械、造船、航運與相關的金融事業為一企業集團，再出售該集團的股權以民營化，藉以發揮整體功能，提高國際競爭力。雖然在民營化政策下，這套構想更難推行，羅錡仍然堅信，不這樣，無法與世界同業競爭。
台肥的任魯則憑著一句「做了」，成立了新產品開發處，將觸角伸入生物科技行業，並大幅擴充石化產品的經營規模；預備把不賺錢和有政策任務的肥料營業額逼到五０%以下，以扭轉虧損狀況。
違規沒關係，不能違法
對於可控制的變局，他們求方法、講行動，但碰到國營事業政策或法令制度上難解的僵局，他們也大嘆難為。有時拿捏不準，反而造成斲傷。
人事問題最令他們頭痛，沈重的用人費率如影隨形逼迫著。與人有關的獎懲、升遷、晉用，都牽涉國營事業法令規章，而無法大開大闔運用。領導者只能在既定的範疇內作小小的反叛。例如台肥的任魯，曾把高雄廠一名主任跳級升任為廠長。「肯做事，對公司就是好的，」他一直不忘記民間企業家王玉雲在台肥任董事長時常說的一句話：「違規沒關係，不能違法。」
各領導人期待目前正在行政院審核的「國營事業人事管理辦法」通過後，能有較多的用人自主權。然而一位熟悉國營事業人事問題的國營會員工卻擔心，「他敢不敢用？」這位人士指出：「有魄力的話，國營事業也不會這樣啦！」
而企圖闖破僵局的，在權衡輕重時，有時難免失了準頭。一位觀察者指出，陳朝威曾經為了砍掉人事包袱，卻犧牲了部分員工權益。而關永實則被認為因為常帶著員工到國營會陳情，落得「太替勞工講話，挾員工以自重」，而失掉中油董事長寶座。
末代掌門人？
曾經受邀拯救「不知坑了多少董事、總經理」的台機，大刀闊斧資遣冗員，最後仍辛苦退出的前台機董事長陳再來，認為歸根究底在於，主管單位必須將國營事業的政策任務區分出來，「使各事業無法混水摸魚，其他部分，將本求利，」他認為，目前說各事業經營績效好與壞，都是扭曲後的假象。
未來國營事業在社會的角色如何？台肥的任魯最憂慮定位未釐清，使政策包袱與同仁權益無法平衡。
曾任經濟部次長的張鍾潛則指出，未來國營事業將由遂行政策的工具轉換為強調企業經營角色。
陳再來和學者吳思華卻不約而同指出，國營事業民營化後，領導者權力擴張的一項隱憂；未來國營事業仍將由占最大股權的政府主導高層人事，而經營者沒有法令約束，發生弊端的可能性更高。
學者認為較有效的方法之一，可能是由民間企業找來總經理。另外，吳思華也指出，比較值得期望的是公平交易法實施後，「讓國營企業處於競爭環境，反而較能確保企業不會腐敗。」
「為什麼要懷疑這些領導人？」張鍾潛則認為這與職業尊嚴有關；「放手讓他經營，用結果來評估嘛，三年做不好，就讓他走路。」
國營事業領導人，究竟要當末代掌門人，或是新朝開創者？正考驗著他們。
