在日本最近這波經濟衰退浪潮中，二月間，電子業的常勝軍新力公司(SONY)宣告，九一年財務結算虧損兩百億日圓(約一億五千四百萬美元)的消息，的確震撼全球。
儘管受到電子業不景氣的打擊，新力領導人盛田昭夫卻在日本著名雜誌發表他的「新管理哲學」。除了呼籲日本企業界揚棄過去一味求勝、橫掃國際市場的心態，更強調日本企業應建立一套人性的管理哲學，包括減少工作時數、增加員工薪資等。在營業嚐到敗績的時候提出這些看法，確實不同凡響。
四十五年來，新力從無到有，成為全球頂尖的電子巨人，一年出產一千種新產品，員工總數達十一萬三千人，每年兩、三百億美元的營業額……，成功絕非偶然。
盛田昭夫不因暫時的虧損縮減人事預算，反而更重視員工福利，如此或許悖於常理，都可窺見新力成功的端倪－－重視人力資源。
新力的創辦人，八十三歲的井深勝，在談到新力成功之道時指出：「永遠不要跟在別人後面走。」盛田昭夫則補充說：「我們的基本概念是，不斷應用新科技，給消費大眾新的便利。」
智價社會先鋒
新力顯然清楚如何利用「智慧的投入」，賺取高利潤；這也是日本著名的社會觀察家界屋太一所謂的「智價」。盛田昭夫認為：「必須不斷推出新機種、開發新產品，否則只有坐以待斃。」光是隨身聽的耳機，新力推出幾十種機型；在每年一千種的新產品中，八百種是改良早先的產品，另外的兩百種則是新開發的全新產品。
要持續推陳出新，重要的就是人力。新力的管理哲學為何？如何選取員工？如何保持員工的創造力？
基本上，新力和其他日本公司的制度並無不同：不裁員、員工進了公司就待上一輩子、穿制服、工作時間長……；不過，在選取員工的原則及長期栽培員工的制度上，新力都有其獨到的哲學。
和日本其他大公司一樣，新力也從主要國立大學的工學院找人才；不過，「我極少用頂尖的專才，」井深勝說，「這些人常常比較偏執，堅持做有十足把握的事，而我們看重的卻是能夠不怕失敗，無中生有的人。」
除了能力，新力更重視員工的人格特質：樂觀進取、興趣廣泛、開朗、樂於與人合作。
對新力而言，最理想的工程師是願意在不同產品部門移調、接觸未曾正式學習的新領域的人。「好的工程師是願意不斷嘗新的人；我們認為，在固定領域裡成為老手，會讓一個人膨脹自己的能力，看不到自己的淺陋，且會限制他的創造力。」一位新力資深經理指出。
用人不重過去重實力
基於這樣的管理哲學，新力有一套與眾不同的「自我提昇」調職制度。有進取心的工程師可以在公司的任何部門尋找他的新目標，不需事先告知他的上司，而一旦確定調職心意後，這名工程師就可依照自己的意願轉到新部門工作。
三十四歲的山田原來是軟體工程師，在東京電腦總部工作五年後，認為有必要了解他的產品在市場上的反應，於是主動申請到英國擔任新力電腦銷售工程師，直接和當地經銷商和顧客接觸，實地了解產品的問題。兩年海外經驗，雖然使山田吃了不少苦頭，不過，「我卻能夠超越工程師的視界去發展新產品，」山田滿意地說。
此外，新力的用人方式常出奇招，麥克．麥凱就是個例子。
三十三歲的麥凱目前在新力的美國電視科技部門工作。進入新力之前的十二年，麥凱是個科技流浪漢，他曾設計過流行音樂的錄音間、拍過電腦設計的紀錄片、設計電腦遊戲等，更特別的是，他甚至連一個學士學位都沒有。
新力卻錄用了他。麥凱多年來在不同領域的經驗正適合新力多角經營的理念；而麥凱一些結合數位音響和畫質的看法，也吸引了新力。在東京接受職訓的過程中，麥凱建議新力研究一套用同一電腦處理剪輯、音軌等的數位電視。這個突破性的理念使他大受賞識，新力竟任命他擔任這項發展計畫的負責人。
「我至今還是很驚訝他們這樣破格用人，」麥凱表示：「他們在乎的或許不是你的過去，而是你現在的實力。」
破格拔擢在員工之間必然引起震盪，新力處理的方式是，讓有才幹的人擔任領導人，薪資都儘量以工作年資給付，「許多計畫負責人的薪水有時比部屬還少，不過，卻有足夠的空間發展長才。」一位資深的研究人員表示。
「我們的哲學是適才適用，」五十八歲的音響部門經理海部指出：「讓資深而經驗足的工程師負責改良舊產品，而讓初生之犢們放手創造新產品。」
九一年的全年營業虧損是新力的新紀錄，除了八七年有過五個月的帳面擺盪外，新力的盈收從未出現赤字。儘管觀察家指出，新力的虧損和大量的研究計畫支出有密切關係，然而，盛田昭夫和新力的同仁或許不會改變他們的理念；全心發展新科技，在電子消費產品中締造另一次佳績。
(取材自Time,Fortune)
