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黑馬勝出,熱情款待創造卓越

得獎企業〉三軍總醫院、新光人壽保險股份有限公司、台灣之星、 義大世界購物廣場
文 / 王一芝、陳承璋    
2016-10-28
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黑馬勝出,熱情款待創造卓越
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醫療院所類 〉三軍總醫院

走動式管理 找回醫護光榮感

「軍方醫院也能拿到第一名?」聽到三軍總醫院奪下服務冠軍,不少人只覺跌破眼鏡。

但毫無疑問,三軍總醫院老早如鴨子划水般,讓全院從上到下,都上緊發條,為的就是善待每一位病人。三軍總醫院相信,好的醫療院所,不僅要有精良的醫療專業,更要關心病人的心靈,做到「護身」與「護心」,才能落實「視病猶親」的理念。

今年初才走馬上任的院長林石化,是此次獲獎的關鍵推手。在下屬的眼中,猶如拚命三郎的他,自上任後,展開了多項精進服務的措施。林石化只要有空,都會走遍全院,親自到第一線看同仁的工作情況,只要稍有不對勁,就會立即要求改進。

比如,當他走至急診室時,倘若看到留滯的病人過多,就會要求急診室改進。當他聽到醫護人員對病人口氣不好,也會私下規勸,「你要好好照顧病人啦,病人開心,我們也能有成就感,而且也能避免醫療糾紛呀!」總以幽默口吻勸導醫護同仁。

每年自找神祕客調查,年度操演

在林石化的辦公室案頭上,有一疊公文,上頭的多個欄位被他批示「未回覆?」「請速回!」「快改善!!!」這些都是他親自查看客訴報告,督軍的證明。林石化也自嘲「所長」,管很寬,除了病房,廁所也是他檢查重點。三總近三年來,每年會「自找麻煩」找外部調查公司,請來神祕客調查,找出服務癥結點,並透過主管會議思考改進方式。

事實上,服務文化要落實在醫院內,一直是知易行難,救命如作戰,哪有時間噓寒問暖。三總為什麼能讓服務文化漸漸滲透?顯然,林石化的走動式管理發揮了功效。一年多前發生的八仙塵暴,他第一時間就與醫護人員一起搶救傷患,也締造出後送人數最多,卻全數脫離險境的成績。「只要讓大家有光榮感,很多事情醫護人員都會自動自發去做,就像軍人帶兵打仗一樣!」林石化帶領衝鋒,要找回軍人光榮感。

人壽保險 〉新光人壽保險股份有限公司

扎根區域客戶 一張保單一世情

大多數的交易都是銀貨兩訖,但保險業卻非如此。「我都跟員工灌輸,一張保單一世情的觀念,」從事保險業有40年資歷的新光人壽總經理蔡雄繼說,每簽一張保單,就是與客戶結下一輩子的緣,每份緣都要好好珍惜。

在這樣的文化薰陶下,業務員就能更加關懷自己的客戶,甚至把客戶當成朋友和家人來照顧。

在新光人壽,很多業務員與客戶的關係親密讓人難以想像。曾有一名業務到客戶家中談公事,不料客戶突然有急事要出門,竟然要業務幫忙看家帶小孩。「最好的業務就是與客戶彷彿是家人一樣,」這是蔡雄繼對同仁的期待。

為了把緣份延續下去,新光人壽也積極推動業務傳承。只要有業務員退休,公司都鼓勵把客戶傳承給子女,以維持客戶信任。也因現在保險業務員難找,社會普遍又對保險業觀感不佳,倘能讓第二代子女接手,服務品質也能維持,新光人壽的第二代業務員比例因而高達三成,是業內最高。

源頭控管品質,降低客訴

此外,一般業務員跑業務,哪裡有客戶就往哪裡跑;新光人壽改變遊戲規則,依照不同區域,設計「一畝田」制度,以路段或區域劃分,每個業務員就照著自己的管區經營客戶。目前,全台被分做一萬個單位,以此提升業務員的歸屬感與責任感。

過去,保險業最常出現的問題,都是理賠談不攏,或是出事之後,客戶才恍然大悟,原來合約內容與自己所想的不一樣。對此新光人壽從源頭控管,減少類似事件的發生率,降低客訴。

蔡雄繼強調,新光人壽對業務員篩選很嚴格,他強烈要求業務單位,不能為了業績,就把人抓來投保。內部也透過機制,隨機對業務員抽查,若發現業務員亂找客戶,嚴重將祭出停止招攬的懲罰。

每當簽下一張保單時,他們也會透過客服人員一一打電話,重新說明保單內容,再次確認每張保單都能符合客戶認知。

蔡雄繼的保險經歷,幾乎等於台灣的保險史,他深刻體會,做保險就是在做功德,具有公益色彩。因此若客戶有困難,都會視情況破例以慰問金理賠,讓以關懷為本的企業文化,深植人心。

電信公司類 〉台灣之星

達人式培訓 即時解決疑難雜症

台灣電信產業向來都是三大電信商的天下,新的電信商要在夾縫之中求生存,困難度可想而知。

不過,2014年經合併威寶電信成立的台灣之星,短短兩年竟靠著服務,擠下連兩年得冠的老大哥中華電信。為何台灣之星在規模、用戶數皆遠不如老大哥的情況下,卻那麼在意自家的服務品質?

「我們成立時就不斷思考,如何創造有別於三大電信的價值,」原是台灣大哥大總經理的台灣之星總經理賴弦五,最了解三大電信商的弱點;他指出,根據NCC統計,台灣行動通訊用戶數近3000萬戶,很多人不滿意原有電信商提供的服務,即便把門號轉出去還是不滿,表示市場存在缺口。瞄準缺口,台灣之星核心價值就是「最高CP值、服務好、專業佳」。為達成目標,內部制訂了一套嚴實的訓練。比如說,內部會在各區域舉辦銷售技巧的小班授課,每個月約60堂以上;也建置線上學習系統,每週更新兩堂課程,供員工更新產品資訊。

銷售員大會考,定期品質體檢

賴弦五坦言,電信業是一個高度知識專業的產業,第一線服務人員都要不停斷吸收新資訊。

「每一天幾乎都有新的手機推出,當消費者進門市拿一隻手機問你,服務人員當然不能說不,」他點出電信業要做好服務最困難的地方。

對此,台灣之星就設置「手機達人培訓班」,培訓「門市達人」與「區域顧問」,加強門市人員對每款手機的了解,協助第一線人員即時解決消費者的疑難雜症。針對這些訓練,台灣之星更設置一套稽核機制,每半年都會舉辦門市「銷售人員大會考」,進行服務品質體檢。他們也導入「BSI國際服務驗證」,從服裝儀容、開門迎賓、入門迎賓、櫃台禮儀等,共六大類,43個項目,一一落實。

當消費者走進台灣之星門市,服務人員會先送上一杯茶,下雨天時看見客戶全身濕,也會拿出面紙給予擦拭,讓消費者有賓至如歸的感受。

「起初接手威寶的門市時,不願配合服務的加盟主,我們就直接關掉,」賴弦五祭出鐵腕,要靠服務品質,在競爭激烈的市場殺出血路。

百貨/購物中心類 〉義大世界購物廣場

授權取代SOP 當下化解客訴

「消費者喜歡什麼,我們就去做什麼,消費者不喜歡什麼,我們就快速解決,」義大開發總經理林俊昇,對於義大世界購物廣場能在今年拿下百貨購物業態第一名,下了如此判斷。

在他的眼中,做好服務人員的訓練是基本功,而打造一個貼近消費者心目中最理想的購物中心,才是他所認為的服務之最。

林俊昇年僅43歲,有些許娃娃臉的他,看來更年輕,他的經營理念也充滿年輕思惟。

有別於很多百貨公司,要求服務人員必須面帶微笑、鞠躬敬禮,樓管時時緊盯,但林俊昇只要求服務客人時要親切有禮,其它都給予信任。

他認為,太多制式化規定,會壓縮服務人員的創意。授權,可以說就是林俊昇的管理哲學。

「很多服務都需要授權,尤其當消費者不滿時更需要,」他解釋,服務難免會出差錯,如果當消費者有所不滿時,卻因為層層SOP,拖延了處理客訴的時間,消費者說不定下次就不再上門。

他讓第一線員工握有即時補救的工具,倘客人當面抱怨服務不好,員工都能視當下判斷,給予遊樂園票券、摩天輪搭乘券等補償。

主動挖掘問題,把需求變商機

充分授權後,員工也更樂意主動體察客戶需求,在商場內發揮不同創意。舉例來說,逛過義大世界購物廣場的人,都有相同感想「好大!」占地5萬8000坪大的商場,時常讓消費者迷路,要找到喜愛的品牌,更要費一番功夫。甚至車一停進停車場,經常都會忘記停在何處。

兩年前義大就以Beacon定位技術打造全台第一個室內導航的App軟體,消費者即可經由手機導航到想去的櫃位,找不到車的問題也迎刃而解。

今年推出號稱全亞洲最彎的「立體螺旋溜滑梯」,垂直高度達17.2公尺,從最高點滑下只需12秒,大人小孩玩得不亦樂乎。「會有設置溜滑梯的念頭,是因我們常看見一群人買得很開心,不想買的就被晾在那,」林俊昇說,透過觀察,購物中心就能變有趣。三年以來,義大因緊跟消費者動態,每年營收雙位數成長,這位年輕的總經理發揮管理創意,把購物中心經營得有聲有色。

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