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他們輸,台灣就輸-二代企業主接下重任

文 / 許彩雪    
1991-06-15
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他們輸,台灣就輸-二代企業主接下重任
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台灣經濟生態終於走到接棒經營的高潮。

國內前五十大企業中,第一代領導者的子弟陸續往最高經營階層攀登,變化之頻繁,令人目不暇給。(見表)

遠東紡織第一代經營者徐有庠,在叱吒四十年之後,終於退居幕後,兒子徐旭東順利從副董事長直升董事長。

東元電機創業者之一的林長城,也卸下擔任了九年的董事長職務,由第一任董事長林和引的女婿黃茂雄接任。

做了三十餘年台泥總經理的辜振甫,在兒子辜成允自認尚未準備充分的情況下,仍將棒子交給了他。

二十七歲的鮑泰鈞在父親鮑朝雲過世三年後,被董事長母親周音喜賦以中興紡織副董事長的重任,以為將來接班鋪路。

來得遲、來得巧

過去五年來,這樣的企業接班戲碼連番上演;往後五年看,換手的情形將更普遍。在企業經營舞台上,一張張新面孔正在尋找適合自己的最佳角度,等待最好的演出時機。 這股接班風潮,是經過近四十年的遞嬗,而在最近主、客觀因素的推波助瀾之下,才走上高潮。「來得遲,但是來得巧。」對觀察企業接班頗有興趣的精英公關公司董事長孔誠志說。企業領導人的交替,剛好與台灣產業結構重新調整同時發生,「究竟會英雄創造時代,還是時代毀滅英雄?」前不久被新光集團聘為新光紡織總經理的胡僑榮更指出,第二代面臨的經營環境遠比第一代複雜,挑戰更為艱鉅。

民國五0年代到七0年代中期,是台灣經濟發展的黃金時期,而從六十五年到七十五年左右,又是黃金二十年中最璀璨的十年。民國五十三年國民生產毛額成長率首次突破一0%(一二.三%);民國六十七年更創下一三.九%的紀錄。

在這一段時期內,台灣的石化、紡織、家電等行業發展到達高峰。王永慶、吳火獅、洪健全、徐有庠、鮑朝雲、尹書田等第一代發跡的故事令人津津樂道。

一般觀察,第一代多數沒有高學位、沒有錢、出身不高,但在當時政府主導經濟發展,以及經濟基礎尚未穩固的大環境下,這些人只要站對了位子,過程沒有犯錯,加上努力和堅持,就成為一代英雄。譬如王永慶在民國四十年代,向政府申請設立水泥、輪胎廠不成,退而投入當時唯一剩下的投資機會--PVC廠。他靠著追根究柢的經營哲學,三十年之間成為世界塑膠大王。

新貴少主登場

從民國七十四年政府喊出自由化、國際化的政策,就揭示了接班梯隊勢必面臨全然不同的局面。

和第一代相比,第二代有更豐厚的條件。第一代多數受教育不多,本省籍的企業財團負責人中有「十大國小」之稱的包括蔡萬霖、王永慶等。而第二代幾乎都受過完整教育,並且具有國際觀,這個特質正好因應企業轉型。

前幾年,這批第二代剛登上舞台時,一時被奉為「新貴」、「少主」;到現在,還有人以不平的口吻指稱:「為什麼一個上市公司的第二代接班,身為股東的社會大眾會一點意見都沒有?」內外的壓力促使第二代必須具備更深層的思考、更圓熟的動作,小心承接。

也許短時間尚難解答家族企業傳承的質疑,也許是自覺經營成果還未具體,第二代中有許多人一面往高層職位攀升,一面愈加採取低姿態,絕少在媒體曝光,甚至交往的場合也局限一隅。譬如國泰人壽董事長蔡宏圖、新光集團董事長吳東進。

身為創業者的中小企業協會理事長李成家甚至這樣形容:「他們什麼都怕,我們什麼都不怕。」但在私底下,第二代卻一刻也不放鬆地強化自己接班的體質。「與其說是第一代的壓力,不如說是他們自己不想失敗!」孔誠志指出。

反映在經營管理上,有的承續父親的理念,加以發揚。例如國際集團的洪敏昌將父親洪健全「全員參予、合理化經營、做人重品德、做事重品質」,轉化為「誠、勤、智」。

走向多角化經營

有的則改弦更張,完全用自己的一套。東和鋼鐵故董事長侯政廷處事較重「人」的因素,與下游往來一諾千金;鋼品價格大漲時,他對已訂貨的公司仍依合約價格供貨。繼任的堂姪侯貞雄則注重制度的建立與管理。

對企業策略與管理素有研究的政大企研所所長司徒達賢指出,第一代較刻苦努力,對辛苦經營的事業會撐到最後關頭;第二代都較缺少這種精神。眾達律師事務所負責人黃日燦也說:「第二代對產業較沒有感情因素,而是注重評估、幕僚作業。」像一生在食用油界奮鬥,死而後已的陳書友這類人的事跡,並不符合第二代的哲學。第二代重策略,強調競爭導向,與第一代的生產導向脫離日遠。

與若干第二代熟悉的經濟部長蕭萬長則指出第一代的質樸及進取精神值得發揚,但因應目前的環境,必須提高危機意識,事前多做評估:「第二代較能追求比較利益,朝高科技的新興產業發展,促使產業全面升級。」

永豐餘集團執行副總經理黃宗仁,用「組合」的概念解釋第二代不獨鍾於一種行業的現象。「生意做得愈大,愈要談組合,一定要有別的東西來分散風險。」

組合,在企業集團裡等於多角化經營。聲寶的陳盛涸接棒後將聲寶從家電業帶向資訊、金融業。台泥的辜成允從民國七十四年擔任企畫室主任時,就實際規書包含科技、傳統、服務業的多角佔投資方向。這幾年陸續收購或新開發的公司,都依規畫中的比例組合進行。永豐餘更是早在幾年前,就在何壽川和黃宗仁的擘畫下,從傳統造紙業躋身科技、環保等和金融事業,成為名符其實的集團。

組合的箭頭對外,則成了第二代間的經濟結盟。

不同企業間相互結盟的例子,三、四十年前就已出現。在紡織界,過去本省籍的台南幫(侯雨利、吳修齊兄弟、吳三連)、外省籍的山東幫(六和紡織宗氏兄弟、國豐實業陶子厚、廣豐集團賀膺才、潤泰尹書田),組成分子間常互相投資、互相保證。當時的結盟是非正式的,常常是幾個人客居異地,在一起三、兩句商談就決定了一個投資案。基於情誼,往往有糾紛也不易撕破臉。

第二代務實本色

當第一代企業家重然諾的古風逐漸消失之餘,第二代的結盟都發揮了重契約的「務實」的本色。

「有利可圖就合作,但最好不要有太多挫折,否則很容易就散了。」孔誠志點出第二代企業家合作脆弱的一面。

儘管如此,第二代的結盟行動將是大勢所趨。而合作的人脈,除了從第一代延續下來之外,也將重新組合,彼此交錯,形成更複雜的網絡。除了第二代,富冒險精神的創業新生代也加入這場結盟行動中。

結合的形式不是全體互相擁抱,而是一個案子一個案子的試探動作。像新銀行、證券公司、創業投資公司,都是第二代所愛。

「合作時談商業機會的較多,談技術創新的較少。」一位與企業第二代熟悉的人士觀察,第二代的合作增加了如購併、資本結合等商業的舞蹈動作:「以前工業就是工業,現在是修正後的工業。」他說。

在「新商人」的合作中扮演重要角色的是各類社團。解嚴前,許多第二代便熱中於彼此間的橫向串聯,如YPO(青年總裁協會)、七心餐會等組織,彙集了包括企業家的第二代和創業的新生代各方俊彥。

以往這些社團都屬聯誼性質,「因為覺得高處不勝寒,需要有同輩的關照。」華榮集團的第二代、現任立委王志雄解釋。之後,第二代逐漸在這些社團中尋找到可以一起承擔風險的伙伴,於是投資案一個個出現。社團隱然成為第二代結盟的最佳媒介。

為企業找出路

經由社團認識志同道合的伙伴,使第二代可以完成一些在企業內無法達到的理念。與YPO成員林泰生(麗嬰房董事長)、沈沛霖(澤豐化工總經理)等合資成立「立磊」,經營汽車保養廠,大樓管理的瑪利美琪公司總經理吳紹麟就指出:「立磊不希望像某一個人的家族事業,而是帶有合作的實驗性質。」

同為YPO成員的侯貞雄、黃宗仁、大陸工程總經理殷琪等,合作的動機是為了替企業找出共同的出路。

事實上,許多第二代已把眼光放在以中國人為主的區域經濟發展上。「目前以台灣為主,將來以中國人的社會為主。」在第二代中較特立獨行,仍像父親王永慶一樣堅守製造業的南亞塑四部經理王文洋指出,未來台塑仍要在華人地區生根。台泥的辜成允則指出,太平洋盆地區域是未來台泥海外發展重點。

對於曾經是父親發跡地或早年經商重點的大陸,第二代則以務實的眼光看待。在上海發跡的吳舜文、王又曾等第一代外省籍企業家,對大陸的策略傾向與政府採取一致立場;但第二代則從做生意的角度分析利弊。為此,力霸王令麟還曾與父親王又曾幾度爭辯。本省籍的第二代如味全總經理黃南圖,則已出入大陸好幾回,躍躍欲試。

擘畫經濟版圖,不能自外於與政治的互動。第二代對政商關係的經營,與第一代大異其趣。

影響政府決策

「第一代與政界的互動是憑交情,他們與同時期的政壇人物一起走過幾十年。」父親王玉雲橫跨政商兩界,王志雄對此有深入觀察。第一代往往一「下注」一個人,就是幾十年。第二代由於資源累積尚淺,政壇人物也不斷更迭,企業政治押寶的情況顯得錯綜複雜。

但第二代運用組織力量影響政府決策的趨向,卻愈來愈明顯。民國七十九年成立,原本屬聯誼性質的工商建設研討會,在執政黨刻意重視下,已悄然轉變為新一代企業界向政府建言的組織。

但其中也奏出不同的曲調。如曾經參加過研討會的豐興鋼鐵總經理林明儒,對不同行業間能對政府提出具有共識的建議,感到懷疑,因而極少參加活動。

一些第二代更直接進入政治競技場中與人較勁。華榮的王氏兄弟、力霸的王令麟都在父親的安排下,進入立法院做起企業界的代議士。

經過一、兩年的衝鋒陷陣,這兩人都體會企業與政途不能兼顧。王志雄說自己現在五分之四的時間都花在政治事務上。「要名,就不能要財!」「二王」不約而同把自己定位在專業立委,對企業則界定在投資、諮詢、決策者的角色。王令麟更深得立委角色的箇中三昧,「在立法院可以知道政策動向,」他說:「有時還是我給父親意見。」

台灣往那裡走

另外也有一批人始終與政界或社團極少往來。台塑的王文洋承襲父親的特色,不加人任何社團,只埋首於本業。永豐餘總經理何壽川近年來屢被看好為企業外交的人選,他對此卻表現得興趣缺缺,而被終年致力拓展民間經濟外交的辜濂松認為「太精了!」何壽川也絕少公開出現在各類築構政商關係的社團,「這不是我們的專長,做不起來,我們就不願做,」何壽川的妹婿黃宗仁解釋。

政商關係的界限難以釐清,是部分企業怕談此道的主因。在變化怕速的環境下,企業的政治人脈不是百分之百正面,有時會產生負面影響,「在不能放棄的情況下,怎麼調整到你能接受,別人也能接受?」胡僑榮點出第二代政商關係面臨的課題。

這一群新商人在企業界建立了新的價值觀:以專業經理人自居,重利益、重制度、重時效。蕭萬長認為:「這群人將是推動我國未來經濟發展的中堅分子。」

由於新型態的結盟,使原本的企業有更大型化的可能,「就經濟的角度,實力的累積對企業發展絕對有幫助。」但台大教授魏啟林擔憂:「大財團利益結合,及財稅的公平與否將來是一個問題。」陳盛湄則指出:「台灣現在根本還沒有大企業。」徐小波也認為:「資本主義別無他路可走。」

「政府的問題是如何創造一個良好的環境,讓好的企業家脫穎而出,」普訊創投公司總經理柯文昌說:「讓台灣的經濟在全球體系中占有位子。」

在政治上,第二代企業家也挑起政治與經濟的主從問題。在許多人仍相信產業走向決定於政府政策時,部分第二代都勇於跨出一步,從言論或行動上影響政府。

第二代擁有各種資源。環顧四周,有敢衝、敢冒險的新生代創業家在一旁虎視眈眈;放眼前途,擔子比第一代更沈重。面對多重機會與挑戰,部分第二代「乾脆不做選擇。」放棄扮演新商人的角色。

對選擇投入企業活動的第二代,「今後如何定位,對他們來說蠻困難的。」一位觀察者點出他們的疑慮:「為什麼要做?怎麼做?」

「這是個人的挑戰,也是全國的挑戰,第二代要有抱負,這場挑戰需要他們領軍,他們輸了,產業就輸了,國家也就輸了。」胡僑榮指出,在台灣,大家等著問新一代企業:明天怎麼辦?台灣往那裡走?「這需要他們更多的遠見和主導計畫。而不是「因應」。」

新紅頂商人

企業家第二代正在塑造新型政商關係。

輔大歷史系教授尹章義分析,第一代企業家早年在威權體制下,政商關係只是「商人如何迎合政府」的「倚賴模式」;近年威權漸除,政府干預或支配經濟的能力降低,加上朝野在選舉中都亟待企業資助,企業家第二代的政商關係遂由「倚賴模式」轉變為「互動模式」。

互動模式的基礎仍在人際關係和相互的倚賴,並以聯誼為手段。不少政府官員打高爾夫球,企業家第二代或藉父執的關係,或因自己的交往,高爾夫球場就成了「綠色辦公室」。一位資深記者表示:「高爾夫球一打需要好幾個鐘頭,雙方能溝通到什麼程度,可想而知。」

聚餐聯誼,則是另一類型的政商互動。通常名列前茅的大企業第二代,總會因父蔭而結交重要財經官員,平常藉著「一起吃飯,或辦公室談談」,交換政經事務意見,也就順理成章。

近幾年來,企業家第二代更熱中參加類似「工商建設研究會」這種「聯誼性社團」。

政商互動頻繁

「建研會」由國民黨社工會去年輔導成立,上月底召開第二屆會員大會時,蔣彥士、宋楚瑜、王昭明、蕭萬長等黨政要員,均親臨致意,政商互動關係由蛇再見。建研會常務理事徐正冠(厚生橡膠第二代)強調,建研會的功能,「當然包括政商溝通」。

為了改選理事長,建研會以洪敏昌(台灣松下電器第二代)、王令台(力霸集團第二代)為首的「兩派人馬」,競爭激烈到必須勞駕黨主席李登輝親自提名,才擺平理事長人選問題。政商互動程度之深,可見一斑。

建研會新任理事長洪敏昌也表示:「建研會不只是一個聯誼性社團。」

其實,在政商互動頻繁的今日,類似建研會的社團,早已被視為「準政治團體」,當然「不是一個聯誼性社團」。

就政商關係長期發展而言,觀察者指出,喧騰一時的「華隆案」,大概不會影響企業家第二代的政治投資意顛。「如果翁大銘沒有平日的政治投資,恐怕會和三光翁一樣慘,」洋龍貿易公司董事長何立洋分析。

展望未來,不論是國民黨要「收編」企業家引為選戰助力,或企業家想依據「建研會」模式進行政商互動,新型政商闢係已然成形。

本文出自 1991 / 07 月號

第061期遠見雜誌

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