曾經，以「數字為重」的管理精神，為企業界打下一片榮景。然而，這種公司強調成長、效率、利潤，個人看重薪水、升遷的企業精神，終因過於重視統計數字，而在八０年代演變為「賺錢至上」的歪風，成為美國企業在八０年代末期衰敝不振的間接因素。面對九０年代的國際競爭，許多美國企業家開始檢討，發現企業其實是各種人類行為的互動關係，因此他們發展出以「員工」和「顧客」為中心的新企業精神。
通用電氣公司管理部負責人包曼指出：「生產自動化所能改善的生產力仍是有限的，而人的潛能是無限的，唯有從人的思想和內心著手，才可能使生產力大幅躍進。」企業顧問稱這種以較具彈性的組織，取代由上而下、「一條鞭式」的組織，並賦予員工真正的決策權，以打破階級障礙和功能障礙的工作組合為「超級工作小組」，並且聲稱這種「柔性管理」是解救美國企業的良方。
超級小組產能高
具體而言，「超級工作小組」意謂著員工自我管理：他們自己安排工作進度、訂定營利目標、標購原料和設備、改善品質，甚至決定聘雇和薪水等人事問題；換言之，「小組」運作得宜的話，可以完全不需要經理。德州儀器公司執行總裁傑瑞，蔣金斯甚至認為「超級工作小組」是九０年代產業界突破生產力瓶頸的唯一途徑。
通用食品公司的一間製麥片工廠自從引進「超級工作小組」後，不但生產力提高了四０%，而且在夜間工作時段，工人一切自理，替公司省下了雇用中級主管的薪水。該公司也發現，員工自己訂的產能目標甚至高過經理的預期。在該公司所屬的一家果汁廠中，雖然經理認為生產力已達滿額程度，「小組」卻將製造設備略為改善，使生產力提高了五%。
另一家食品公司Johnsonville的主管史帖坦率指出，關鍵在於「誰做決定」。他說：「談論工作小組的人很多，能夠放手讓員工去做的卻不多。」一九八八年Johnsonville接到一張很大的香腸訂單，由於數量超過員工的生產能力，史帖決定讓工人自己考慮是否接受。
他首先將兩百名工人分成五至二十人的小組，一一向他們解釋利弊：利是大量製造可降低成本，增加利潤；弊是需要加班、設備不夠、品質不易控制；員工考慮後，決定接受挑戰。史帖並且讓他們自行決定應添的設備、每日的產量和進度，結果Johnsonville的生產力立即提高了五０%。
然而並非所有企業都適用「超級工作小組」。南加大管理學教授勞樂說：「愈複雜的工作愈適合。」像汽車、化學、紙類、高科技產品等製造業，或保險，銀行、電子通訊等服務業，各部門依存性較高的企業都很值得嘗試。相反地，如果只是很簡單的食品加工業就未必適用了。
的確，「超級工作小組」跨越部門的功能正是其主要精神。結合不同部門的主管，從不同的角度去看同一個問題，問題往往很快就迎刃而解。美國聯邦快遞(Federal Express)公司將公司一千名基層職員，以五至十人一組組成「超級工作小組」，並分組訓練；使他們熟悉各部門的工作，透過他們的自我管理，找到許多開錯的收據或送錯的包裹，替公司減少了一三%的損失。其中更曾因一位品管員指出收貨員的一項普遍疏忽，經各部門主管共同設法防堵漏洞，而使公司一年增加兩百萬美元的收入。
功能多元化
Rubbermaid公司為了想設計出一種車上使用的辦公桌，而組成了一個包含工程、設計和行銷等部門的「超級工作小組」。首先小組成員都被派出去探問消費者希望這項產品具備那些功能。
由於不同部門的成員是從不同的角度去問不同的問題，因此整個小組帶回來的答案完整而顧慮周全；而Rubbermaid設計出來的產品果然大受歡迎，第一年的營業額就比預估的還多出五０%。
「超級工作小組」有時也會遇到來自中級主管的阻撓，或小組成員彼此扯後腿的問題，前者是出於不被需要的恐懼，後者則是出於競爭心理作祟，兩者都需要訓練成員加強溝通的能力來克服。畢竟，這種管理新觀念就是要以人際溝通來提升生產力。經過溝通訓練的員工，由於較清楚自己這份工作與公司各部門間的運作關係，因此多半較能產生自重的心理。
德州儀器公司半導體部門的副執行總裁華森也強調，高層主管要重視這些小組，讓員工感受到他是被尊重的。奇妙的是，小組的成員即使幫公司賺上幾百萬元，也很少要求物質的回報，往往一個小徽章或在公司通訊上公開表揚一番，這些英雄也就滿足了。美國聯邦快遞公司一位小組成員感性地說：「我們在小組裡學到很多，知道人家真正的在用自己的建議，那種感覺太棒了。」
顧客至上
美國企業另一個以人為重心的管理新趨勢，是「顧客至上」。這本來不是什麼新觀念，但自從六０年代企業由管理專業人才掌舵後，企業努力的目標不再是贏得顧客歡心，而是要打敗競爭對手，贏得市場。然而今天的科技發展已使得大部分的產品品質愈來愈相近，價格競爭愈來愈激烈，加上國際競事的壓力，終於使得美國企業界不得不回頭來找顧客。
今天的「顧客至上」觀念已不限於下游的銷售部，而是整個公司－－從研究發展到製造，從資訊部門到會計處－－都必須時時以「讓顧客滿意」為念。 這種經營理念其實是由日本人引進美國的。
例如一九七三年，豐田汽車在南加州成立了一個設計中心，特別針對美國人的喜好和品味，來設計汽車；新力在加州的視覺科技中心則為哥倫比亞廣播公司(CBS)，發明出新的錄影帶剪接技術，贏得業界的一致好評。
美國人直到看見路上跑的都是豐田汽車，行人掛的都是新力隨身聽，才憬悟必須改變經營策略。七０年代末期，福特汽車公司開始設計金牛(Taurus)和黑貂(Sable)兩種新車的過程中，徵詢了許多顧客的意見，並據以更改設計。消費者的回報是：這兩種車連續五年創下加州汽車銷售量的第一名。但是福特做得還是不夠；以日產為例，每一位日產汽車的顧客不但會接到經銷商的售後服務電話，還會接到日產研發中心的電話，詢問顧客對汽車設計上的意見。
杜邦總裁烏拉要求研究和製造部門的人員，直接到顧客的工廠去觀察顧客的需要；結果最顯著的成就是應Reebok運動鞋的要求，杜邦研究人員把原本只用於汽車內胎的聚合膠用來做運動鞋底，穿起來彈性特佳，使Reebok一九八八年的營業額激增。
額外服務額外利潤
額外的服務有時候也能賺到額外的利潤。威豪木業公司在零售點設計了電腦程式，顧客可以利用電腦，按自己需要的尺寸、型式，直接訂製。威豪的產品因此可以比同業定價高出一０%。
公司主管跟顧客間的聯繫往往能達到意想不到的效果。通用汽車公司的底特律卡車引擎製造廠連續虧損數年，新上任的總裁要求所有的經理和經銷商，每天至少親自拜訪四位客戶；根據客戶反應的建議，公司做了包括縮短送貨時間、緊急情況時服務人員立刻趕到等多項改善服務的措施，結果該公司的產品市場占有率增加一倍，營業轉虧為盈，利潤高達二千一百萬美元。
不過改善服務的決心雖然來自高層決策，其正執行的仍是基層人員，因此充分授權也是改善服務的必要條件。美國知名的蒙哥馬利百貨公司，自從授權售貨員可以核准顧客以支票支付貨款和接受退貨後，由於節省顧客時間和減少爭執，而深受好評。
在新的企業經營理念下，「管理」的精神在於溝通、尊重、信任；公司、員工、顧客是合作的關係。史丹福大學管理學教授麥可．雷指出：「這個新觀念之所以「新」，因為它的焦點在「人」和「人心」，而不是資金或機器；如果你追求的只是金錢，那麼當你達到目標時，你會發現自己一無所有。」
管理顧問布朗戴更為直率：「這不是什麼新觀念，我們只是回到商業最原始、最基本的價值－－承諾、可靠、尊重等等，這些我們曾經失去，現在正在迫切找回來的東西而已。」
(取材自Fortune, Business Week)
