近年來，美國工商業界發生過許多次危機，包括：三哩島核能電廠輻射線外洩事件；聯合碳化物公司設在印度波帕爾市的工廠洩出異氰酸甲酯，造成二千多人死亡的慘劇；嬌生公司製造的泰利諾止痛劑遭人下毒，在芝加哥地區造成七人死亡的事件；俄亥俄州的中小企業銀行倒閉事件；以及寶鹼公司生產的可靠牌衛生棉，引發疾病造成婦女死亡的事件。
危機發生猝不及防
這些事件一而再、再而三的發生，提醒世人，今天任何企業，不論規模大小，都可能在猝不及防的情形下發生危機。換句話說，到處危機四伏。只有接受現實，認清我們生存在一個複雜、難測的時代裏，隨時都會有不測的情事發生，並且在事前妥為籌措，準備好應變計畫，遇事才能轉危為安。
以三哩島事件為例。在一九七九年三月二十八日清晨四時，警報聲畫破了早晨的寧靜，使原來就生活在三哩島核能反應器冷卻塔巨大陰影下的居民，從心底油然升起恐懼。供應三哩島電廠二號蒸氣發電機用水的一組抽水機發生故障，發電廠的安全系統自動關閉了蒸氣渦輪機和發電機。由於沒有水流進來，反應器壓力缸的水壓繼續上升，安全系統使二號機的控制桿自動掉進反應爐爐心，停止核子反應。
但是，原先核子分裂剩餘的放射性物質還在釋出熱量，冷部用水溫度繼續上升，雖然緊急供水幫浦自動啟動，操作人員卻沒有發現供應冷用水的水閥已經關閉。而且操作人員不慎切斷了自動減壓閥的電源。
這兩點人為錯誤造成美國歷史上最嚴重的一次核能事變，也引發了一場世界性的危機。
事實上，在三哩島危機爆發前一年一個月，有一位工程師發現電廠的操作人員會誤觸開關，將緊急冷卻系統關閉。他把前因後果鉅細靡遺的寫成報告，並且警告說，如果再度發生這種情形，一定會造成嚴重的意外事件。結果報告被積壓，無人改善工作流程，引發了滔天大禍。
又如聯合碳化物公司設在美國本土內的工廠，多次發生毒氣外洩事件，可是卻無人通知設在印度波帕爾市的工廠經理，如果任何一個異氫酸甲酯儲氣槽遇水，可能就會發生毒氣大量外洩的情形。而波帕爾工廠發生毒氣外洩的主因就是儲氣槽遇到水。
危機的四個階段
韋氏字典說，危機是「轉機與惡化的分水嶺」；是「決定性的重要一刻」。它又把危機解釋成「生死存亡的關頭」。
凡能預測危機做好打算，把危機視為轉機的人，一定要比任令危機來襲、措手不及的人，更會利用機會開創機運。
危機通常分為四個階段，節潛伏期、爆發期、後遺症期和解決期。潛伏期就是警告期，如果牽涉到的人能及時採取補救措施，這就是事情發生轉機的關鍵時刻。如果病兆或問題被人忽略，危機就會迅速蔓延，所謂的危機處理或應變計畫，實際上只是控制損害而已。
通常危機爆發後，許多人同顧過去發生的一連串事件，不禁會說，如果我們或他們這樣辦的話結果就會如何，但這只是悔之晚矣的後見之明，本書則是要提高大家的警覺，希望在事前發現預兆及早處理，不要在發生危機後才來找原因。
我們如果能在危機爆發前妥善地規畫，往往可以調整危機爆發的時間和地點，不讓危機立即發作，爭取準備的時間，達到控制危機的目的。
暴風雨來襲前的準備
例如在大海上航行的水手，發現天邊烏雲密佈，暴風雨即將來襲，他們雖然無力阻止暴風雨的來襲，但是可以關閉船上的水門，駛回岸上。如果他們知道在暴風雨來臨前，無法駛回岸上，至少有機會選擇一個最有利的地點和暴風雨搏鬥，或擔心洶湧的暴風雨會使船觸礁，而把船開到大海上去。
又如美國白宮新聞室總是在下午接近截稿時間，甚至於星期五下午，才發佈不利的新聞，迫使媒體根據官方擬好的新聞稿照本宣科，或者把它丟進字紙簍內，不刊登、不播報這一則新聞。這就是一種損害控制。
後遺症期就是善後期，也是自我分析、自我檢討的療傷止痛期。管理者可運用這段期間，分析毛病出在什麼地方，進而採取補救措施。
後遺症期也是公司財務動盪不安、人事改組、銀行接收和宣告破產的時期。
本書作者曾訪問財星雜誌排名五百家大公司的重要主管，發現根據他們的經驗，一個事前有危機處理計畫的公司，在危機發生後產生後遺症的時間，要比沒有應變準備的公司少了二倍半之多。
每個人都有恐懼之事。除了死亡以外，一般人最怕的是身敗名裂；對美國總統來說，最怕的可能是核子戰爭；而對公司的駐外人員而言，最怕的可能是恐怖份子的綁票威脅。如果你把公司的財力全部投資在一個新產品上，產品上市後才發現過去做的市場調查不夠翔實，因為另外有一家財力雄厚的公司也推出了相同的產品，結果使你損失慘重。這正是你所恐懼並且應預想到可能發生的危機。你也應預想到這些危機對你和公司的打擊程度。
停電時的手電筒
我們都遇到過停電的情況。停電時，我們腦中想到的第一件事就是設法找到照明用品，如手電筒，再去查看斷電器或保險絲。不管停電的原因是保險絲燒斷或是線路跳脫，沒有手電筒，你是無法恢復供電的。
幾年以前，洛杉磯前鋒檢查者報（Herald Examiner）突然停電，工廠無法及時將報紙印好，只好借用洛杉磯時報的印刷機，將報紙印刷出來。前鋒檢查者報在這次事件中認清，洛杉磯時報就是它的「手電筒」，借用它的印刷廠解除了危機。
手電筒就是一個公司的應變計畫。沒有手電筒，無法恢復供電；沒有應變計畫，一個公司很難度過難關。
在草擬危機應變計畫前，先要組成危機應變小組。遇事時由總經理召集處理一切事宜。平時該小組也要定期集會，檢討各項演習計畫。
每一個危機處理小組都要有核心份子。但是技術危機要由技術人員解決；財務危機要由財務人員處理。視業務需要，危機處理小組的核心份子應包含總經理、副總經理、財務經理、公共關係室主任及法規室主任等人。
成立危機應變小組
核心份子的首要工作，就是提出危機處理小組的人員名單，並且決定後補人員，以免危機處理小組人員因故無法報到時，無人可用。
其次，核心份子須擬定危機應變計畫，把可能發生的危機告訴危機處理小組，要他們提出解決辦法。危機小組的人員應先檢查這份危機名單是否還遺漏了任何危機，再提出「如果發生某種情況，我們要如何應變？」的答案。
草擬危機應變計畫時，先要考慮下列幾點：
．誰負責通知員工？
．誰是他的替代人選？
．誰負責通知新聞界？
．誰是前者的替代人員？
．要通知那一個中央、省或地方政府機關？由誰負責通知？
．電話總機人員是第一線對外人員。他們接到電話後，要對記者和一般民眾怎麼說？誰負責向總機簡報？他們要會說兩種語言嗎？
．倘若總機人員接到某一類電話，如有關產品的謠言時，他們知道和誰連繫嗎？
．公司有沒有設立闢謠專線電話的計畫？接聽熱線電話的人要會說兩種語言嗎？
保持機動準備應變
每一家航空公司無時無刻不在面對危機爆發的可能性，墜機、撞機、劫機、恐怖份子放置炸彈或威脅要放置炸彈、勒索，或敵國將民航機擊落。只要飛機一離開場棚，航空公司就進入警戒狀態。
美國聯合航空公司負責溝通的經理查理士．諾瓦克說：「我們隨時保持機動，準備應變。」他是該公司危機處理小組的主要成員之一。
諾瓦克指著一本厚厚的手冊說：「這就是我們的聖經。」
紅皮的「聯合航空公司危機應變計畫」厚度有一英寸多，專供各分公司使用。所有的內容均由設在芝加哥的總公司批准，但是每一手冊均視各地區情況有所增刪。例如要找吊車，每一本手冊內均列有附近的車行名址，及吊車操作手的全天電話號碼，內容不斷更新。
芝加哥總公司內還設有一個狀況室，事發時可供事前選定的八名危機處理小組人員，分坐在一張方桌的兩邊。這個狀況室專門用來處理危機。
各行各業危機四伏
根據作者對財星雜誌列舉的五百大公司主管所做的調查發現，他們認為公司容易發生下列危機：工業意外災害、環境污染問題、工會問題及罷工、產品收回、公司與投資人關係、具有敵意的接收、經營權之爭、謠言或向新聞界洩密、政府干預、恐怖份子的活動、貪污等。
雖然各行各業難免潛伏各種危機，但若能及早發現問題加以處理，並在問題爆發後由訓練有素的危機處理小組緊急應變，則可避免危機擴大影響到整個公司的正常營運，儘速謀求補救解決。
