每次國內油價浮動起落，總是引起國人再次議論中油的種種經營「老」議題，油價政策的艱難，確實反映出中油追求組織變革的急迫性。
2008年，金融海嘯來勢洶洶，主管機關為免民生物價再受到衝擊，決定油價凍漲。結果中油當年補貼1100億元，幾乎虧掉一個資本額，至今還在努力回填財務大洞，也凸顯中油即使被賦予了政策性任務，也不可能無止境勝任補貼重責的現實。不過，油價牽動最敏感的「荷包」安全感，加上民營化議題多年未決，經營效率遭受質疑，中油一直站在爭議的風頭上。
打造國際一流石化品牌
中油董事長林聖忠2012年上任時，「國營事業不思變革」的大眾觀感已經形成，他當時與媒體談到中油的努力目標，似乎就意在回應外界期待，他先揭露與經濟部「台電中油經營改善小組」共同議訂的營運目標：5年內開源節流雙管齊下，要增加營收442億元、降低成本168億元；另外則是擴大自有油源，提高國家安全油源的比例，並且希望2016年完成民營化的組織變革。
被林聖忠列為優先重點工作的提高營運效率、擴大投資、推動民營化等三項目標其實環環相扣，更攸關台灣石化業下一階段的國際競爭力。他必須成功凝聚內部共識，將三項目標滾動成順暢的良性循環，才有機會達成「打造中油成為國際一流石化品牌」的願景。
好消息是，2012年中油營收增加58億元，成本降低38億元，以實際達成率139％，超標達成盈餘目標，而且2013年也已確定達標沒有問題。由此看來，外界的高度關注的確適時發揮作用，鞭策中油拿出放大鏡自我檢視，從活化資產、提高探採收益、靈活調節油品外貿業務、增加油品產銷效益等數個途徑入手，精益求精，拉抬營運績效。
外貿業務與活化資產是明顯的例子，林聖忠表示，單是中油貿易處將過剩的進口油品透過調撥或三角貿易與鄰國互通有無，每年就可增加5億至10億元營收；而標售土地地上權的權利金與租金收入也相當可觀，2013年初台北龍江路土地便以9.41億元創下住宅區地上權總金額第三高的記錄。
不過，僅是如此並無法滿足外界對中油變革的期待，2013年7月出版的中油企業刊物《石油通訊》「董事長的話」，林聖忠以〈我們為什麼要推動民營化〉為題，向中油員工循序分析民營化的勢在必行。
提高自有油源是當務之急
首先，變革才是安穩的唯一保證，「面對競爭加劇與外部環境改變，國營事業過去的榮景並無法確保未來的穩健發展，轉型變革才是永續之道。」由於受制度約束，國營事業每項預算審議須耗時兩年，審核原則並非基於企業經營考量，非常不利於中油掌握商機、提高獲利與國際競爭力。
尤其當新加坡已儼然亞太能源中心，對岸加速參與國際油源探勘，中油必須採取對應策略，林聖忠受訪時也強調，營運自主性有助提高企業獲利，是強化競爭力的最大本錢，「獲利幅度不夠會縮限兩項能力，一是固定資產的投資，一是海外併購的能力。」
在林聖忠的營運策略布局中，油源探採是較易創造收益的業務，而中油在67年前以探採起家，石油探勘原本就是拿手強項，「由中油控股投資的美國、印尼等數個礦區，多年來挹助不少收益。」
而且，以國家安全油源的角度思考，提高自有油源比重也是當務之急，相較同樣高度倚賴原油進口的日本、韓國，自有油源超過兩成，並努力向占比四成的安全目標邁進，台灣的自有油源目前僅占國內全年需求3％，一旦再度發生能源危機，國內將面臨極大風險。
努力變革 才能共創三贏
林聖忠說，短期的提升目標，是2019年自有油源達到國內總需求量10％，中油近年積極透過投資或是併購，擁有自有油氣田，從源頭掌握自主性。2012年新投資的五處礦區，就創造了22.3億元收益，之後又陸續參與投資尼日、澳洲、緬甸等地的開採計畫，查德的三個鑽井作業也即將展開。
中油的每項策略，都與國家能源使用及石化產業發展息息相關，林聖忠急於讓擁有67年深厚實力的中油脫胎換骨，殷切心情溢於言表，他深信中油絕對有機會與世界石化大廠一較高下，包括石化本業與下一階段的綠能研發，他以鴨子划水之姿，耐心向同仁分析中油所處情勢，「社會趨向多元，不同族群的立場愈來愈鮮明，對國營事業的期待也愈來愈強烈，」
唯有堅定態度勇於變革，中油、員工與國家產業競爭力才能共贏，並讓中油超越時間淘洗，成為全球石化產業的永續品牌。
