頂呱呱的再教育
先讓一線人員體驗溫馨服務
舉例來說，2011年，神祕客到頂呱呱用餐，櫃台站著一位下巴蓄鬍、感覺不修邊幅的年輕人，對所有入店的客人都沒有任何招呼語，只是面無表情地低頭處理客人的點餐。有位老婦人要求打包未吃完的餐點，店員毫無表情地接過來處理，老婦人怕他直接用手拿，提醒他，「用夾子夾。」店員不客氣地回說，「妳吃過的東西，我不能用夾子夾，」此時他不小心把餐點掉到桌上。
這時店員什麼話也沒說，直接轉身到食物櫃，用紙袋裝了兩個新的呱呱包和一個雞塊丟給老婦人，然後當著其他客人的面，把掉在桌上的食物轉身大力丟在垃圾桶，再用抹布把桌上雞塊碎屑掃到地上，動作像在責怪客人的不是。曾經有一度，《遠見》神祕客調查團隊還慎重討論，是否將頂呱呱從抽測名單移除，原因在於，服務始終不見進步。
沒想到，今年卻跌破眾人眼鏡，從去年倒數第三，一躍登上今年連鎖速食排行榜的第四名，進步之大，前所未見。頂呱呱國際總經理特助暨人資訓練部副理陳律仰坦言，他們感覺競爭對手不停地在服務上精進，為了不落人後，才急起直追。最大關鍵是重視員工教育。過去頂呱呱的第一線服務人員，錄取後即上線，但從去年，每位新進人員，上線前都要回總部受訓三天，主管和儲備幹部更必須定期回訓。
訓練課程除了SOP講解，更加入感性因子，藉由角色扮演，讓服務人員身歷其境，了解什麼樣的服務才能讓顧客感到溫馨，甚至超乎期待。大幅進步也出現在台北W飯店。兩年多前才風光進駐信義計劃區，不可置信的是，身為台北時尚新指標的W飯店，首度抽測成績並不理想，在18個商務飯店裡屬於後段。
W飯店的努力
從每月300封回函了解期待
台北W飯店在《遠見》神祕客調查最經典案例是，神祕客辦理退房時，服務人員只有3人，等候服務的客人有12組，櫃台前卻沒有任何人進行等候關懷或動線引導，常有搞不清楚動線的旅客插隊。神祕客向服務人員反應，她只冷淡回應，「等一下，現在人力不足。」但此時另一位櫃台人員卻走到神祕客身後、似乎是她熟悉外國旅客身旁，直接把外國旅客的資料拿到櫃上辦理。
輪到神祕客時，她再度向服務人員抱怨，服務人員還是回答：「沒辦法，人力不足。」神祕客再次表達不滿，服務人員卻說，主管都在開會，無法處理客訴。眼看陷入僵局，鄰櫃人員連忙把神祕客拉到一旁，表示已連絡主管，但等候15分鐘後，才有主管出現，神祕客已懶得再說，只能無奈離開。
雖然嘴巴不說，但台北W飯店總經理康儒革（Cary M. Gray）對自家飯店的服務心知肚明，因為他收到的顧客意見表上，經常寫著，「你們的服務人員男的帥、女的美，對客人卻都很冷漠。」台北W飯店優質運管總監林桂玉表示，聆聽顧客聲音是重點，從每個月收到的300封回函中，了解需求和期待，然後改進。她每月還會發給全體員工一封信，主題是「十分滿意的客人」，整理客人滿意的原因，讓員工了解客人喜歡的服務。
努力終有成果。兩年前開幕時，顧客滿意度指標滿分10分，台北W飯店只拿8.08分，今年已達8.74分，第二季顧客滿意更在全世界W飯店中排名第六。這樣成果，也反映在《遠見》神祕客服務調查的成績，從過去十名後，迅速攀升到今年第二名。頂呱呱和台北W飯店再度證明，在服務上，只要肯拚肯努力，就算在谷底，終有翻身的一天。
