您的公司準備好了嗎？
有些趨勢正在劇烈改變這個世界，讓經營管理變得非常有挑戰性，以前，一個公司的競爭優勢可以持續很多年，現在卻隨時可能被突然冒出來的競爭者擊垮，為了避免這種意外，企業領導人必須隨時求變，但是，是一種有控制力的改變。
在這樣的環境中，公司必須不停檢視策略與競爭優勢，視需要改變與強化自己的能力。領導人永遠是決定企業興衰的關鍵，必須有能力察覺環境的變化，理解市場與產業已無疆界，不停地問一些重要的問題：「我們公司能有效解決客戶的問題嗎？是否有別人可以比我們作的更好？我們知道客戶想要解決的新問題嗎？我們有能力解決這些問題嗎？我們可以比客戶更早一步預知他們會面對的問題嗎？」
這些問題的答案與公司是否有能力深化自己的競爭優勢及不斷的創新有關，公司必須有適當的文化、組織設計、流程、決策模式，才能確保不斷的正向改變。Google員工帶狗上班、上班時間游泳、剪頭髮、在不同的位置或坐或臥、有時間可以作與責任不相關的創新、上班時把座車交給公司保養、隨時吃不同的飲料、點心、高級咖啡，這些安排都是為了要員工聚焦在創新，而非日常瑣事。Google知道它的競爭優勢在於顧客搜尋後所累積的資料庫，更知道顧客大都在搜尋以前未搜尋過的東西，更預期亞馬遜（Amazon）將來會成為勁敵，因此要員工努力於預測顧客想要搜尋的目標，並且想盡辦法幫顧客的搜尋更有效率。這些都需要Google有一個組織及流程設計，能夠在內部產生活躍的創新活動，當員工有好的新點子時，不會被組織忽略，能迅速的實驗，並且有機制能評估創新 的潛力，迅速調動資源發展產品及行銷，而領導人就是要隨時注意公司是否有能力維持這種不停改變的動力。
許多滅亡的公司都是死的不明不白的，因此必須要有能力判斷情勢的變化，只要能判斷敵人可能出現的地方，就能預先布局，但是布局的能力並不是一天即可建立的，如何建立一種能隨環境改變，制敵機先的能力，是現代企業必須念茲在茲的，不僅需要領導人觀念的改變，也要領導人強力推動與執行組織中必須的改變，您的公司準備好了嗎？（以下，請見《哈佛商業評論》全球繁體中文版6月號精彩的文章摘錄）
行動篇》動盪環境下的競爭大策略
化瞬間優勢為永恆
取得永續的競爭優勢，在今日難如登天。過去以「建立並長期維繫一個獨特的競爭地位」來定義成功，已經不適用了。現在需要一套新的教戰手冊，來因應這個高速運轉的世界；箇中的關鍵，就是「打造短暫競爭優勢」的策略。
莉塔．岡瑟．麥奎斯
策略目前面臨著困局。有太長一段時間，企業界一直執著在建立永續性競爭優勢的觀念。這個理念是大多數策略教科書的核心，也是構成華倫．巴菲特（Warren Buffett）投資策略的基礎，更是「最受敬重」榜單上企業成功的關鍵。但公司現在能維持真正持久的優勢，已經極為罕見。競爭者與顧客變得難以捉摸，而產業又變化多端。促成這些變化的力量，是大家熟悉的：數位革命、世界是平的、進入障礙減少、全球化。
在動盪的產業，像是消費電子、快速移動的消費品、電視、出版、攝影等，策略還是很有用。這些行業的領導者都能有效競爭，但可不是靠死抱著舊的教戰手冊不放。在競爭優勢經常不到一年就消失的世界裡，企業沒本錢每制定單一長期策略，就花上好幾個月。為了保持領先，它們需要不斷開始新的策略方案，立即打造並發揮多項短暫的競爭優勢。雖然個別看來為時短暫，但這些優勢構成一個組合時，就能讓公司長期維持領先。
剖析短暫優勢
任何競爭優勢，不論持續兩季或二十年，都經歷相同的生命週期。但優勢飛馳而過，企業必須更迅速也更頻繁地輪轉週期，也因此，必須更深入了解早期與晚期的階段，而有別於長期維持同一強勢地位的狀況。
競爭優勢從初創流程開始，這時組織確認某項機會，並運用資源去好好發揮這項機會。這個階段公司所需的人才，要能提出各種構想，耐得住試驗與一再重複，但可能不喜歡管理大型複雜組織所需的制式結構。
到了下一個階段，是屬於衝刺的階段，此時商業構想已達到規模。這時需要的人才，必須能在適當的時機，組合品質夠好的正確資源，實現這個構想的承諾。
接下來，如果企業的運氣夠好，就可以開始收穫期，此時，在獲利與市占率取得佳績，但也迫使競爭者出招回應。這時公司需要的人才應精通併購、運用分析來做決策，以及效率。
正由於方案的成功，往往誘發競爭，從而削弱了優勢。這時公司必須重新設計自己的做法，以維持住優勢。為了重新設計，企業需要的人才，必須無懼於全盤重新思考商業模式或資源。
在某些案例中，因為優勢完全流失，迫使公司終結流程，把資源撤出，重行配置於下一代優勢上。管理這個流程所需的人才，必須坦誠而意志堅強，不致因情感牽絆而難以決定。
面對殘酷的事實
想在短暫優勢的經濟中勝出，你必須願意誠實評估，現有優勢是否遭遇危機。請檢查一下，你的公司符合下面哪些描述：
▋我不買自家公司的產品或服務。
▋我們投資額度不變或提高，但並未因而取得更好的獲利或成長。
▋顧客會尋求較便宜或較簡單、「有一定水準」的解決方案。
▋競爭從我們沒預料到的地方冒出來。
▋顧客不再對我們提供的產品感到興奮。
▋在期望能延攬進來的人才眼中，我們並不是最優先選項。
▋一些最優秀的員工陸續流失。
▋我們的股價始終被低估。
上面的描述中，如果你符合四種以上，就可視為一個明顯的警訊：衰退可能迫在眉睫。
七大危險迷思
在高速運轉環境下工作的主管，大都深知改變營運模式的必要。但根深柢固的假設，經常把公司引入陷阱。
率先行動者的陷阱。這是指相信率先進入市場並擁有資產，就可以創造永續地位。在某些行業，像是飛機引擎或礦業，這點仍然可以成立，但在大多數產業，率先行動者的優勢並不能長久持續。
優越性陷阱。任何早期階段的技術、流程或商品，相較於經過多年磨練修正的產品，效能上幾乎都不可同日而語。由於這種落差，許多既有業者就看不出有必要投資改良基礎穩固的產品，直到後起之秀的創新趨於成熟，只是此刻才後悔，往往為時已晚。
品質陷阱。許多以知名產品著稱的企業堅持高品質，超出顧客荷包樂於接受的程度。一旦較便宜、較簡單的產品達到一定水準，顧客就會變節離去。
資源遭綁架的陷阱。大多數公司發號施令的人，是負責高利潤大型事業部的主管。這些人沒有把資源移轉到新事業的意願。
空白地帶的陷阱。當我詢問主管，什麼是創新的最大阻礙，經常聽到的答覆，是「那些落在我們組織架構空隙間的東西。」
建立王國的陷阱。對許多公司的經理人而言，手下管理的資產與人員愈多愈好。零散創新的陷阱。許多公司沒有一套建立新優勢組合的制度。因此，創新得靠個人推動，成為有一搭沒一搭的流程，很容易受到景氣循環波動的拖累。
短暫優勢策略：新教戰手冊
企業希望創造一個短暫優勢的組合，就必須在營運方式上，做出八項重要的改變。
1.以競技場而非產業為著眼點。我一再看到非傳統競爭者突襲公司的情況。今天的策略，涉及協調整合我所謂「競技場」內的競爭行動。競技場是指顧客區隔、產品與產品提供地點的綜合體。這並不代表產業已無關緊要，而是產業層次的分析無法提供全貌。
2.設定廣泛的主題，讓大家試驗。今天的高明策略家當然會檢查資料，但也運用先進的模式識別、直接觀察，還有環境中微弱訊號的解讀，以設定廣泛的主題。在這些主題中，會讓員工自由嘗試不同的方法與商業模式。
3.採行支援創業成長的指標。眼看著優勢來來去去，傳統指標可能會因設定無謂的決策法則，而真的扼殺了創新。
4.聚焦於經驗及解決問題的方案。顧客渴望的，是針對他們問題精心設計的經驗，以及完整的解決方案；但極少有公司提供。遺憾的是，許多公司太聚焦在內部，而忽略顧客的經驗。
5.建立堅實的關係與網絡。大多數最成功且搶手的員工，也擁有最堅強的網絡。許多公司了解，與顧客的關係穩固，是重要的優勢來源，因而開始投資在社群與網絡上，以加深與顧客的連結。
6.避免粗糙的改組；學習健全的撤離。我研究在短暫優勢經濟中暢行無阻的公司時，驚訝地發現，它們絕少進行重組、縮減規模、大幅裁員。但另一方面，其中不少公司似乎不斷地反覆調整它們的資源。
7.有系統地進行早期階段的創新。如果優勢最終會消失，就該有個流程，讓新的優勢能加入組合中。這代表你的創新流程應該仔細協調統合，而不是有一搭沒一搭的方案大雜燴。
精通創新的公司，管理這種流程的方式大同小異。它們的治理結構便於創新：為創新另設獨立的預算與人員，同時容許高階主管做出進行與否的相關決定，而不納入個別事業規畫流程內。這些公司特別撥出一筆創新預算，配置於不同方案之間，代表新計畫不必與既有業務競爭資源。
8.試驗、重複、學習。公司永遠會犯一個大錯，就是規畫新方案時，還是沿襲對已有基礎事業所用的方法。其實，它們應聚焦在試驗與學習，並在有新發現時，作好移轉或變更重心的準備。
領導人的協調統合
卓越的領導人會找出一些關鍵指導原則，並對創新等核心活動制定良好的流程，同時在幾個重大轉捩點上發揮影響力，以引導組織活動的走向。 （李明譯，摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版6月號）
