俗話說，「換了位置，便換了腦袋」，一般乃寓有貶抑之意，譏諷一個人因職位調動，改變原來所持立場。在政府部門中最常見的，就是先後在財政與經濟部任事者經常出現這種情況。然而從管理學觀點，這也支持一個重要命題，即一個人的思惟和行為，受到組織的影響或支配。如此，反而顯現「組織」在管理上的重要性：此即透過組織設計使人們表現出某種被期待的行為。將這道理放在現實環境中，如果以我們目前所期待的「創新」而言，是不是可以經由某種組織設計以引發人們的這種創新行為呢？
在當前的組織中 有本領也無能為力
反過來，我們也可能恍然大悟：為什麼人人說創新，天天講創新，但創新卻不可得。原來問題出在當前的組織，根本是不利於創新的；在一種不利於創新的組織中，即使放進有天大本領的人，恐怕也是無能為力的。
具體說來，當今人們印象中的「組織」，是在一種金字塔型結構中。大家都依循一些理所當然的管理原則運作，例如「細密分工」、「由上而下的指揮和控制」、「量化績效評估」、「升遷代表最重要的激勵力量」等等。如果成立一個機構，首要做的，就是訂定組織章程和決定員工編制，等人員到位以後，再開始擬訂計畫和編製預算。試想，在這種被認為是天經地義的組織設計下，我們能期待人們會表現出什麼樣行為呢？
基本上，目前普遍存在的機械式組織模式，乃是來自一個靜態環境下的產物；在一種日復一日的不變環境下，人們所擔任的工作幾乎都是例行性和重複性的，因此可以遵守細密分工和標準程序的原則以求效率，再加上繁複的預決算程序和處處防弊的規定，這種組織所期待的員工行為，就是遵守規定和紀律，或是「多做多錯，少做少錯」。
組織要創新 要給予較大自主空間
然而在今日快速變動的環境下，組織所追求的，乃是創新。此時創新並非建立在重複性的「工作」上，而是不斷改變的任務。此時所需要的組織，必須能被賦予個人某種清晰之「任務」──而非某種重複性或技術性之「工作」──在這任務下，並給予較大之自主空間，可以靈活應用其知識，選擇達成任務的方法，承當責任並獲得對應之激勵。
換言之，在創新組織中，個別工作者──或依杜拉克所創名稱「知識工作者」──不可能是「一個命令一個動作」的螺絲釘。反之，他們乃是最主要的創新的來源，要讓他們發揮效能。組織不但要能容許──更是要鼓勵──他們各自應用其專長、知識和經驗，經由創造力之發揮以完成所負任務。
這種組織，相對前機械式組織，顯然有不同的特色：首先，在一個組織內，應有某些新的機制，能夠掃瞄外界環境、不斷發掘機會、藉以改變本身定位及界定任務；其次，創新任務所包含的工作內容，一般跨越傳統部門的分類與層級歸屬，有賴靈活的任務編組和自主團隊負責執行。我們真希望有這樣的組織出現，那麼將適當的和有潛力的人放在這種環境中，才能夠一展所長！
（作者為元智大學講座教授暨校聘教授）
