週末晚上，在台北念大學的Claudia，邀請剛從南部上來探視的父母，到星期五餐廳用餐。「可以請你幫我做成炒青菜嗎？」服務人員Grace送上第一道凱薩沙拉時，不吃生食的父親當場提出需求。正當Claudia窘到不知所措時，Grace卻立刻笑著回答「先生，沒問題，請問你要辣嗎？」五分鐘後，送上一盤熱騰騰的辣炒蘿蔓生菜，青翠的炒青菜上，還撒了幾片鮮紅的朝天椒。
「這類的故事，在星期五餐廳天天都會發生，」現已退休的前星期五餐廳資深副總經理林昱宏，臉上看不出一絲訝異。
以讓消費者快樂為服務原則
2003年美國母公司卡爾森集團（Carlson Restaurant Worldwide）全面接手台灣業務後，導入全套美式餐飲管理系統，其中最重要的外場訓練課程──「making it right」，就是要求服務人員盡可能滿足需求。林昱宏認為，如果消費者抱怨菜色太鹹，一般餐飲業者都是透過第一線服務人員、現場指導員到值班經理層層向上反映，「客怨好不容易到達恐龍尾巴的末梢，消費者早就氣跑了。」
因此在星期五餐廳，所有第一線服務人員，都被充分授權。「辣炒蘿蔓生菜好不好吃是一回事，只要炒得出來，就滿足了消費者尊榮的感覺，」他強調。曾在星期五餐廳工作兩年的前大中華區總經理李維溪，對這家公司印象最深的也是，所有決策，幾乎都圍繞著要讓消費者快樂。
舉例來說，曾經有位店長反應，消費者覺得冷氣不夠冷，建議再加裝一台冷氣，但營業用冷氣一台要30多萬元，成本很高，但店長強調，這是根據消費者的用餐經驗，「這頂帽子冠下來，我也只能點頭答應，」李維溪說。
研發面試題庫 藉此找對員工
想要每位員工都讓消費者快樂，這不是一件簡單的事，最為關鍵的地方在於，如何找到對的員工？為此，星期五餐廳研發出一套面試新人時的「題庫」，藉由面試時的聊天過程，評鑑出適合的員工。例如在題庫中有：「如果你負責興建萬里長城，你會如何使工程如期完成？」「如果你要辦一個派對，你會怎麼辦？」分別測試新人的溝通能力與熱情度。
通過面試後，星期五餐廳也會讓新人先到餐廳現場觀察一整天，讓他再次判斷到底適不適合這個工作？「大概有一成的人，觀察完現場後，會打退堂鼓；這對我們其實是好消息，因為我們不會培養到錯誤的人，」負責訓練新人的主管指出。 選對人上車後，再傳授啟發式訓練。「要服務生，把服務守則一條一條背下來，這可能不難，但是這樣的成果，服務就會很制式，」林昱宏分析，「但如果你告訴他，為什麼要這樣做？目的在哪裡？他懂了以後，就能用自己的方式呈現。」
例如，這裡有一項特殊規定，服務人員必須向顧客自我介紹。「如果你沒有告訴他，自我介紹的用意在於讓顧客認得你、拉近彼此距離，那大家的自我介紹，可能就只是公式化。」但在星期五餐廳，每個服務人員的自我介紹都迥然不同：「你好，我叫大頭，我的頭是全場最大的，應該很好認喔！」「Hello，我是Lisa，餐桌上就有我的照片，如果要簽名再跟我說一聲！」「雖然我很胖，但是我叫瘦子喔！」
此外，想要讓員工熱情地服務顧客，本身也要被慷慨地對待，「很多台灣老闆在這方面完全忽略，因為這是立即看到的成本，」李維溪觀察。餐廳裡有員工休息室，這沒什麼了不起，在全世界的星期五餐廳，每一家還設置有員工專屬的洗手間。
星期五餐廳投資在員工身上的成本相對其他餐飲業真的比較高。相對於一般餐廳大學畢業生起薪頂多2萬5000左右，這裡起薪3萬8000元，前六個月幾乎只做基礎訓練和公司文化的養成。雖然身為全球連鎖餐廳，但個性化服務卻是星期五餐廳最鮮明的特色。例如，幫客人慶生是制式服務，但怎麼進行，卻是由服務人員自己發想。
「我們只給服務人員兩條白色的虛線，在不出車禍的前提下，儘量發揮服務創意，」林昱宏指出，白色的虛線，代表允許稍微的偏差，才能創造消費者傳奇的服務體驗。
