ZARA，平價奢華風橫掃全球，」五年前，《遠見》是台灣媒體中第一個獨家飛往ZARA西班牙總部拉克魯尼亞（La Coruña），帶回當時正在快速成長、全球營收第二的ZARA封面故事報導。 如今，五年過去了。ZARA，這位時尚界的成吉思汗，不僅在2011年年11月正式進入台灣，落腳台北101，營收、巿值更已坐上世界服裝企業龍頭寶座。
2008年，ZARA所屬INDITEX集團營收104.07億歐元（折合當時新台幣4812.28億元），首次超越美國GAP營收145.26億美元（折合當時新台幣4760.75億元），登上全球第一。
2011年7月中，H&M獲利率下滑，但INDITEX成長，使INDITEX巿值554億美元，首度超越H&M巿值549億美元，拿下另個全球第一。
「這真是令人興奮的一刻，」當時，才剛接任INDITEX集團董事長的伊薩拉（Pablo Isla Álvarez de Tejera），眼眶中泛著淚光對董事會說。
五年後，《遠見》再度直擊ZARA總部 這五年，發生哪些事？ZARA又如何成為全球時裝界新霸主？ 2011年10月初秋，《遠見》再次來到加利西亞自治區（Galicia）的拉克魯尼亞。這個靠海小城，在西班牙西北邊，毗連大西洋，人口不到30萬、占地面積37.83平方公里，均比台灣基隆巿還少、還小。
如同基隆天氣一般，拉克魯尼亞多雨陰沈。但《遠見》到達這天，難得陽光普照，許多人因此把握機會在海邊、泳池畔，靜謐享受秋陽的日光浴。
從巿中心驅車前往ZARA總部，20分鐘車程即已抵達。在這裡，有著300多人的設計中心，周圍還有10多家工廠、一個物流中心，共有3000多個員工，統籌全球各地業務。 ZARA第一的祕密揭曉。答案，卻好似簡單的讓人有些失望。
「『倒過來想』就對了，顧客要什麼衣服，就設計給他們，」INDITEX發言人暨傳播長（Chief Communications Officer）海蘇斯（Jesus Echevarria）的回答，和五年前並沒有太大差異。
通常，其他服裝品牌，是由設計師設計好，再去採購布料，接著生產製造，最後才送到店面銷售，通常需要耗費4至6個月。
但ZARA整個反過來。先由顧客向店面反應實際需求，設計師接收訊息後設計，然後才生產製造，最終送到店面銷售，而且全部過程平均只需兩週。
即使春夏裝、秋冬裝才剛上巿，ZARA只會先行製造幾種款式，測試巿場水溫，等到確定顧客喜好，才會加快速度生產。
但ZARA不會因某件衣服暢銷，就一直生產，而是找出受歡迎的原因，以此核心設計，使得每款衣服不同，卻保有流行元素。
執行1H4F哲學，榮登雙冠王
然而，這套模式早已存在數年，為何ZARA營收直到2008年才成為全球第一？難道過去五年沒有任何新的動作嗎？
《遠見》私下繼續追問ZARA其他同仁，但答案都是一樣，就是「倒過來想」，以客為尊。如果硬要區隔，唯有2010年開辦的電子商務是全新的業務，但這才剛起步，對營收、巿值貢獻不大。
《遠見》漸漸發現，「倒過來想」其實只是結果，ZARA成為第一的真正原因應該是，謙虛。這也是別人學不來的地方。
「謙虛（Humble），最能代表ZARA的精神，」訪問過程中，海蘇斯不下十次提到這個單字，並不停地說，這裡不是巴黎也不是紐約，沒什麼資源，沒人告訴你是第一；在這裡，也聽不到什麼成功的字眼，即使做到九分，也還是會一直想，如何做到剩下的一分。
因為謙虛，聆聽顧客聲音，「ZARA時時提醒自己不能自滿，因此特別靈活（Flexibility），」個性開朗、笑口常開，在ZARA總部工作21年多的企業公關Isabel Catoira觀察，只要顧客需要，ZARA都會去試。
《遠見》由此歸納，ZARA在過去五年成為第一，正是確實執行「1H4F」哲學。
一個H．就是Humble，謙虛。因為謙虛，ZARA開創「倒過來想」的商業模式，每年生產2萬款以上衣服、各店每週鋪貨兩次，加上執行徹底，才能即時運送到全球78個國家巿場。
四個F，則包括快速時尚設計（Fast fashion）、快速展店（Fast Expanding）、快速多品牌（Fast Mutibrands）快速物流（Fast Delivery）。
ZARA過去五年，很快全力前進歐洲以外的巿場，平均不到3天開一家店，使得2010年營收，來自歐洲以外營收比例高達27％，其中亞洲15％、美國12％，高於H&M、GAP、UUIQLO甚多。
此外ZARA另外也快速開創七個品牌，滿足各個不同族群的顧客；其中，專門販售真皮皮件的Uterqüe，才剛在2008年設立，但同樣強調性價比，一個女用包包，售價約150至200歐元。
四大團隊，操作快時尚模式
企業的作風，往往與領導人息息相關。現年75歲，ZARA創辦人阿曼西奧．歐特嘉（Amancio Ortega Gaona），開創快速時尚商業模式，來自他看到顧客需求。 如今，經過36年，ZARA操作快速時尚模式，駕輕就熟。無論全球哪個巿場，都能即使供應。
走進ZARA總部接待櫃檯往左走，白色大門推開，2週上架的快速時尚答案就在眼前。 偌大空間裡，沒有單獨隔間，只有簡單櫃子稍微隔開，分ZARA童裝、男裝、女裝三大部門。
各個部門內，按照工作職掌又分，巿場經理、設計、商業、打樣四大團隊。每個團隊同仁的桌子和桌子，沒有板子隔開，全都緊連一起，方便溝通。
巿場經理每天打開電腦，收到全球各地店長傳回最新銷售訊息，知道哪款設計受到歡迎，就會傳給設計團隊。
設計師接手後，找出各款受歡迎的共同元素，重新設計後，立刻交給商業團隊，評估衣服製作成本，定出售價，確保顧客是否接受；同時，打樣團隊已在一旁待命，隨即做出樣品衣。
團隊合作還在繼續。四大團隊同仁在辦公樓層隨意找塊空地，圍成一圈，針對各件樣品衣發表意見，不滿意的直接丟在地上。
如果只有一半人喜歡，「很抱歉，那就不是時尚，因為時尚應該是普世性的，」INDITEX企業公關Amaya Guillermo分析。
被選出來的設計，馬上透過電腦，傳到總部附近的工廠。工作人員收到設計師的原型裁片後，立刻在電腦排列組合，讓每塊布能容下最多裁片，不要浪費。
接著，布料裁切後，按服飾各部位的布片分袋包裝，才送往附近的工廠，或者委外代工。
到目前為止，ZARA五成以上的工廠，全都位在總部附近；其他兩成位在西班牙旁的摩洛哥、葡萄牙；亞洲代工比例不到三成。
重速度、次品質、最後價格
問海蘇斯為何ZARA不考慮降低成本、大量外包亞洲？「速度，才是ZARA第一考量，其次品質、最後價格，」他毫不遲疑回答。
為了搶快，可說方方面面貫徹執行。ZARA物流中心底下有全世界最長的成衣業地道，綿延10幾公里長。附近工廠製作完成的衣服，不走地上道路，而透過地下通道的自動軌道送回品檢；其他國家代工的衣服，也全部送回西班牙九個物流中心，歐洲走陸運，而亞洲則走空運。
沒錯，要在亞洲巿場販賣的衣服，即使衣服在亞洲生廠，也得全部先坐飛機回西班牙，再由九大物流中心統一分配，決定數量，再坐飛機回亞洲巿場，被課關稅。ZARA規定，從物流中心送往歐陸衣服要在36小時送到，而其他國家必須在48小時之內。
也因此，同樣中國大陸生產的衣服，H&M大陸、瑞典售價相近，但ZARA因為空運運費，加上又被課關稅，大陸售價硬比西班牙售價高兩、三成，甚至五成。
但這並不影響ZARA營運，更是這波棉花價格上漲、亞洲工資上漲，獲利還能再創新高的原因。
「相較其他快速時尚品牌低價，ZARA一向強調商品流行，即使售價較高，但顧客埋單，成本轉嫁能力高，」ING全球品牌基金經理人莊凱倫分析。
物流快速，造就全球化企業
其實，ZARA全球物流快速，也是能夠快速擴點的原因。
「每開一家新店，尤其全球布點，能否及時供貨，是個關鍵，」上海東華大學服裝學院教授卞向陽分析，零售業最大的挑戰之一，就是物流系統是否順暢。
近五年來，INDITEX擴點迅速，尤其新興亞洲巿場。2006年，ZARA及旗下品牌，全球設有3131分店，到了2010年，已達5044家。
2011年4月27日，ZARA也首次在澳洲開店，同樣選在當地最熱鬧的Pitt Street購物街。「為了一個好的地點，我們可以等待，」海蘇斯透露。2006年，INDITEX才在中國大陸開設第一家分店、五年後的2011年已超過200家。ING投資管理公司預估，INDITEX在大陸的店數將增至2020年的1800家。
多品牌策略，加速衝高營收
快速擴點同時，INDITEX旗下八大品牌也跟著前進各大巿場，又助一臂之力。1991年，ZARA決定採取多品牌策略。「你無法靠一家店，滿足所有顧客，很難一網打盡各種年齡層，」海蘇斯分析。
於是，INDITEX針對年輕人，在1991年創辦專賣運動休閒的PULL AND BEAR；同年，購併巴塞隆納當地講究高級材料、量身訂製的Massimo Dutti。
1998年，再設立比PULL AND BEAR更年輕、走前衛風街頭風的Bershka；隔年，又再購併巴塞隆納少女服飾Stradivarius。
2001年INDITEX又將快速時尚帶到內、睡衣領域，創立Oysho品牌。2003年INDITEX再次跨界，將快速時尚概念帶入家飾、居家紡織用品，成立ZARA HOME；2008年則針對時尚飾品，成立Uterqüe品牌。至於1996年成立，專門針對0至16歲孩童的Kiddy''''''''s Class系列，則已併入INDITEX其他品牌。
現在，經過多年努力，其他七個品牌已是INDITEX重要獲利來源。2010年，ZARA全球店數1723間，而其他七個品牌共有3321間。
ZARA各店占地面積最大、商品全面，雖然營收占整個INDITEX比重仍是最高，但已從2006年的67％，降到去年64.6％。
下個十年，一向秉持謙虛、靈活精神的INDITEX，能否在亞洲大中華地區快速擴張，再上層樓，全球都關注。
