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沒有生產規模,很難全盤模仿ZARA

阿瘦皮鞋總經理 羅榮岳研究ZARA
文 / 王一芝    
2011-12-08
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沒有生產規模,很難全盤模仿ZARA
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阿瘦總經理羅榮岳五年前就讀台大EMBA時,ZARA正是當時國際企業管理課程裡非研究不可的案例。但早在那之前,ZARA平價時尚、快速流行的名號,他早已如雷貫耳,並要求員工和他一起研究ZARA的經營模式。究竟這家將邁入一甲子的台灣鞋業老品牌,能從ZARA學到什麼?以下是羅榮岳的自述:

我對ZARA印象最深刻的,就是平價、奢華和快速。它的設計並非原創,而是靠著「買手」,看盡全世界最具代表性的服裝秀及趨勢,然後把第一手觀察情報匯集起來,組合、刪減或修改,再用最快的速度從供應鏈組裝完畢,讓全球門市週週有新品。最重要的是,價錢竟然是原來品牌的一半,甚至1∕4。

但想模仿ZARA,沒那麼容易,規模經濟是很重要的現實面。阿瘦去年的營業額是33億,今年預估35億,很難跟1000億~2000億的ZARA一樣,找到那麼多願意配合它生產步調的供應商。

一家大規模的生產工廠,生產一款鞋至少也要5000雙,或許連營收30億的企業也沒那麼大的量,況且對工廠而言,「快」不一定最好。

阿瘦比較容易做到的是,平價奢華的層面。與其說平價奢華,還不如說是物超所值,我認為至少未來五年內,鞋品銷售趨勢就是物超所值,也就是看起來價值2000元,但只賣1000元。

社會結構轉變 只有「物超所值」能打動消費者的心

最重要原因是,台灣社會結構已產生很大變化,過去是菱形,中產階級將近六、七成,富人和窮人則是少數。最近一個誇張說法是,結構已變成沙漏形,富人和窮人都增加一倍,新增加的窮人,稱之為新貧族。阿瘦如果推出3600的鞋款,他們看都不看一眼,但如果是1800,對他們就有吸引力。

也就是說,必須採用行銷手法,讓消費者覺得物超所值。比方說,只要買兩雙鞋,就送實用、質感又高的贈品;或是2011年10月剛做完「歡慶建國100年,第二雙100元」,等於打五八折,雖然活動只有五天,但業績卻不只五倍成長。 ZARA週週上新品的策略,我希望未來能達成。

對消費者而言,這是不斷光顧的誘因。不過這對台灣鞋業來說,仍舊相當困難,因為台灣四季不分明,連月月上新款的必要性也不強烈,因此雖向ZARA學習,不需照單全收。

緊密的供應鏈管理和多品牌 台灣企業值得學習的策略

ZARA另一個核心能力是供應鏈間的緊密性。以前端來說,是開發和設計人員的密切配合。前陣子我也整合公司的設計、生管、商企和研發四大中心,讓部門間互相搭配,才能更快速、多樣性地發展商品。

我從ZARA身上學到的,還有多品牌策略。去年有同事從西班牙回來,向我報告,一整條街裡,十幾個都是ZARA母公司INDITEX旗下的品牌,「這才是我們集團發展的大夢想啊!」從那時起,我開始布局品牌及通路的多元化。除自創阿瘦、BESO,我們也代理國際知名鞋品,像Vinaso、Naturalizer、Albanese等。

皮鞋外,也嘗試在台開設休閒運動品牌通路Union Square,販售PONY、ASICS、Converse、Timberland、Paul Frank和Dr. Martens等。

在台灣有197家門市、22家百貨專櫃的阿瘦,以及31家門市的BESO,過去三年都沒太大展店動作。但在ZARA啟發下,轉型多品牌複合式經營,估計明年海內外展店數將突破60家。

2011年12月

平價時尚特刊

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