鴻海帝國3兆營收 將代工做到極致 鴻海集團，成長速度在台灣各大型企業集團中少有匹敵。於2010年營收達3兆台幣，約達台灣全年GDP 1∕4、逼近匈牙利全年GDP，全球員工數超過100萬名，在全世界民營企業雇員數中，排名僅次於美國第一大民營企業沃爾瑪量販店。
說鴻海集團有如一個帝國並不為過。而這個帝國驍勇善戰依舊，只是戰略正開始大角度轉向，因為在原有戰場上可攻之新地、可掠之財富，成長愈來愈有限。 鴻海大軍過去攻城掠地的能量巨大，形成對手難以超過的天險；現在，鴻海大軍自己也撞到發展上的天險，就是代工產業有機成長的極限。
「原本它像一顆雪球，愈滾愈大，但現在是不是滾到山坡底，滾到草地上，滾不動了？」一位瞭解鴻海甚深的業內人士如此形容鴻海目前處境，因此鴻海必須開發新戰場來維持成長。
其實這也是鴻海集團董事長郭台銘近年來馬不停蹄努力以赴的事。 11月4日，郭台銘出席河南鄭州「新鄭綜合保稅區」封關運行儀式，在鮮紅色領帶配上貴賓專有的紫紅色蘭花別針襯托下，顯得精神奕奕。他不斷豎起大姆指，公開稱讚河南省擁有「世界第一的行政效率」。
根據大陸媒體報導，郭台銘表示，他第一次到這裡是2010年6月份，放眼盡是棗園和沙地；去年7月，這裡申報綜保區，當地政府火速移栽上萬棵古棗樹，2011年11月就封關運行。
從申請開始短短8個月時間內，富士康在鄭州已建成了130多萬平方公尺的廠房，有近11萬名員工。截至10月底，每天手機產能超過20萬支。 「剛開始計畫投資時，大家都認為河南沒有高科技產業。但我們公司有近20％的河南籍同仁，我就說：『讓我們的同仁回家吧！』再大的困難都要克服，」郭台銘語氣堅定。
這裡不僅是中國目前開放層次最高、政策最為優惠、功能最為齊全的海關特別監管區域，到2013年，也就是兩年後，富士康在這裡的手機年產能預計接近2億支，屆時將成為全球最大的智慧型手機生產基地。 快、狠、準 於人生低潮擬定中國布局策略 時間回到2010上半年，深圳龍華區連續跳樓事件引發國際級關注，郭台銘奔波處理、兩眼血紅的疲憊狀，是他在鎂光燈前首見。
但出手向來「快、狠、準」的郭台銘，於這樣的人生低潮中，依然頑強地苦思對策，6月即勘察河南鄭州。當時鴻海於中國經營布局的全新策略隱然成形。 將中國廠區從深圳往西、往北快速內遷，一次解決沿海薪資大增、員工離鄉困擾、人員管理的問題，同時配合中國政府沿海發達地區產業升級、開發往內陸的走向，可說是一石多鳥的做法。
過去10餘年長期研究鴻海的巴克萊資本董事總經理楊應超，最近才到龍華廠區參訪，讓他感到訝異的是，龍華廠目前只剩人資、資訊、財務和研發等人員，生產的部分也只有新產品如iPad和iPhone。遷移速度非常之快。
在這個過程之中，鴻海也付出相當大的代價。數十萬鴻海大軍展開千里長征的同時，必須同時出貨給客戶，楊應超指出，鴻海等於是動用兩套人馬及設備應付訂單，舊廠邊生產邊搬遷，新廠邊建設邊招募。 負債比近六成 又逢全球景氣危機年成長率腰斬
「你說我們管銷費用增加……，因為我們不是幾千人在搬，一搬是幾十萬人，」郭台銘今年曾經這樣表示。而這可能也是鴻海最近負債比大增的原因之一。 鴻海負債占資產的比率，從2009年的47％，暴增到2010年的59％。一位財經專家分析，對任何穩健的公司而言，負債率超過五成就算高了。
走過去年風波，今年又碰到全球新一波的景氣危機，台灣科技產業遭逢重創，從品牌商到代工廠，無一倖免。鴻海營運無從避免景氣影響，多年維持的「每年成長三成」的擴張速度，近來受到阻擋，2008年營收成長率為15％， 2009年甚至出現歷來最慘的零成長。2010年郭台銘接受美國《BusinessWeek》與《華爾街日報》採訪時首度鬆口表示，鴻海2011年開始，成長率修正為15％，直接腰斬。
楊應超以數學方法來解析「15％」的由來：鴻海一半營收來自個人電腦代工，但這部份成長只有個位數；消費性電子及手機（尤其是智慧型手機）等成長性還有30％，相加一除，結果就是成長率15％。但可不要小看這15％。因為這代表每年要增加4500億營收，約等於台積電全年營收，依然是個天文般的數字。
不僅有短期大環境景氣問題，鴻海發展上碰到的結構性問題才真正棘手。
鴻海轉型挑戰 必須面對三大結構問題 結構性問題一：鴻海營收主要來源的3C產品領域，不少產品已成長有限，競爭愈發激烈。而且價格愈來愈低後，利潤跟著下降。
麥實創投董事長方國健分析，早期台灣代工廠規模還不大時，大家還夠分，就好像一個池塘中有許多小魚，可以各取養分維生。但現在都變成很大的魚，池塘卻沒有相對應的擴大。「代工一哥、二哥爭來爭去，都在搶同一個池塘中的資源，」方國健分析。
結構性問題二：以原有企業能力及文化轉進其他領域，碰到種種障礙，目前成效尚未完全顯現，短期內對企業營收的貢獻有限。 郭台銘早就預見企業成長需要新的來源，並早就開始布局。然而，鴻海新進入的幾個C：content （數位內容）、car（汽車電子）、channel（通路）、clean energy（潔淨能源）及care（醫療），每個C都碰到不同的問題。 以汽車電子為例，一位瞭解內情的人士指出，鴻海的能力是低價量產，但汽車電子講究安全和伙伴信任關係，做某項零組件，等驗證時間要一、兩年，驗證完畢要打入原有的汽車供應鏈又要花幾年時間，前後至少要四、五年。
結構性問題三：鴻海擅長代工，但從「製造的鴻海轉向高科技的鴻海」，尚須培養新的能力。 股價大起大落 最高奔上299元 今年紀錄最低只有59元
近期諸多因素，均讓鴻海近年來股價大起大落，40萬個人股東心情如坐雲霄飛車。2007年中，鴻海股價奔上299元高點，2009年初金融海嘯時卻跌到59元。
張金鳳在士林賣了20多年臭豆腐，郭台銘曾是常客，對鴻海格外信任，2008年將手上160萬現金全數買了鴻海股票，結果遭到套牢。郭台銘後來在股東會上談起這件事，難以釋懷，原本交出營運權、打算退休的他，於2009年股東會上宣布重披戰袍，發下「股價不回來，我就不退休」的豪語。
今年，鴻海股東又坐了一趟雲霄飛車。鴻海股價從2月的124元高點往下掉，到8月底達61.8元低點，又是腰斬。
許多事情不確定高，法人對鴻海的看法出現分歧，目標價從80～140元都有。
群益證券在6月9日發布的報告指出，給予鴻海12個月目標價120元。元大給予的目標價，從2010年11月至2011年10月間的多份報告，分別為121、108、86、87、89元。
多次親自拜訪郭台銘的巴克萊董事總經理楊應超，6月喊出142元的目標價， 11月最近報告修正到100元。
兩位本土法人分析師同時抱怨，鴻海是財務不太透明的公司，從不辦法說會，本土法人「根本call不到人」，無從接觸鴻海內部的人了解公司營運，只有少數外資分析師call得到人。 「鴻海一副『我會努力賺錢，其他不要多問，相信我就是了』的態度，讓我們很難理解它的實況，」其中一位無奈表示。 未來發展重點：堅守製造、能源、顯示器、雲端、智能
要靠近鴻海，幾乎只能利用每年的股東會，郭台銘會在這個場合說明公司營運規畫。今年在股東會及董事會上，鴻海許多重要的新轉型策略及方向隱然成形，準備在景氣低點重新打底，為下一個五年鋪排好根基。
郭台銘宣布五大未來經營重點。一：堅守製造業，朝向合理化、自動化、無人管理的目標。二：投入能源產業，如太陽能已布局兩年。三：從光學到下一世代的顯示器。四：進入雲端。五：智能電網，將來伺服器電腦等都可使用。
另外如和客戶共同瞄準金磚五國、六國（新疆域）；加速自動化及提供一條龍服務（新製造）；從供應鏈到賣場統包（新運籌）等也都是重點。
在郭台銘的未來藍圖裡也顯示，組織運作要改變，鴻海「不會把小船全部綁在大船上」，將改採靈活戰略應用，包括觸控、相機模組，都將分拆出去。鴻海這艘超級航空母艦，事業繁雜，未來則朝向建立如同「第七艦隊」的組織，有功能性戰艦，還要有很多的小船，戰術會更加靈活。 集團龐大 投資共分五層、上千家子公司
如台灣眾多國際企業一樣，鴻海也透過投資、轉投資，形成母公司、子公司、孫公司、孫孫公司……等一層加一層的架構。根據中華徵信所最新公布的台灣集團調查，鴻海下面共有541家公司，
然而，還有眾多因投資太多層、從財務報表上追蹤不到的公司。問負責總操盤的鴻海集團總財務長黃秋蓮，鴻海到底有多大？這位從年輕就進入鴻海的財務長笑笑表示：「有上千家，投資層次為五層。」
黃秋蓮說明，不同事業內容、不同地區的運作，多半就得設立一家公司來營運，因此才會有這麼多公司，例如最近到巴西均佳宜（Junjiai）這個地方設的巴西第五個廠，就得設立新公司。
被列為鴻海集團的廣宇（做通路）、富士康國際控股（香港上市公司，手機代工）、普立爾（做相機）、建漢（做網通產品）等，可被視為「戰艦」。至於規模小一些、產品功能更細的，可稱為「小艇」，例如晶鼎（做LED照明）、正達（做3C強化玻璃）。 分拆事業體的工程積極展開 以增加企業靈活度
鴻海分拆事業體的工程積極展開中。7月，鴻海董事會通過七項投資案，範圍涵括光學鏡頭、機構件、插頭、模具、手機等。其中以增資三營超精密2600萬美元、切入鏡頭模組市場，最受矚目。三營被業內視為可能最早分拆的「小艇」之一。 做印刷電路板的臻鼎，10月通過上市審核；正達於11月23日掛牌。
多位財經專家分析，鴻海不僅大，而且沒有準接班人，旗下八個事業群各擁山頭、實力相當，郭台銘要做決定的事情太多，分身乏術，分拆不僅可以分攤郭台銘的管理，也讓主管各有一片天，解決接班人的難題。
郭台銘對鴻海的各種新規劃，有的大張旗鼓高調進行，有的鴨子划水暗暗鋪排，而態度是一致的：當鴻海一出手，多半就是大軍壓境了。
過去，鴻海的多項創新重新定義了製造，包括一條龍生產、就近客戶提供服務的EMS模式、垂直與水平整合兼具，這些成功的方程式，依然能夠給予它未來前進的一定能量。 必須跳脫科技業代工思惟 學習創新模式
只是，因應新局勢，它可能必須發想更多的創新。「鴻海所創的代工服務機制不是不行，但有些過時了，」一位科技界專家分析，自從蘋果公司帶動了消費者使用經驗革命，許多遊戲規則已改變，硬體扮演的重要性降低。
但面向未來，對鴻海不必悲觀，「最糟的時間過去了，」楊應超認為。
因為鴻海擁有他人沒有的超級武器。首先，蘋果是個無敵客戶，楊勝帆斷言，兩年內蘋果還能獨霸。從iPod、iPhone到iPad，鴻海優異的製造品管配上極有誠意的服務，讓蘋果高度依賴。
第二，「製造的鴻海」還有不少領域可以延伸。一位醫療器材方面的專家表示，台灣許多醫材公司規模都很小，很難跟國際大廠競爭，但鴻海夠大，如果跨界來做醫材，機會很好。他指出，鴻海已為品牌大廠如奇異代工核磁共振儀（MRI）。
第三，鴻海的規模巨大到可操作可觀的資源。有位專家替鴻海獻策，握有大量的資金，可以考慮像寶成集團一樣，蓋五星飯店，投資房地產成為開發商，經營品牌通路品牌等。
正如郭台銘在股東會上宣布，鴻海的五年計畫已訂好，今年將是準備年。只不過，進入新戰場，鴻海必須跳脫科技業代工的思惟和運作方式，因為其他領域的遊戲規則並不相同。而且不能操之過急，因為不是所有事情都像過去所設定的，給一年內兩年，沒有成效就放棄。
學習新的做事方法，學習創新模式等，將是這群沙場悍將的新課題。
