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鴻海的明日帝國

巴西.雲端.軟體.機器人
文 / 彭漣漪    
2011-11-28
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鴻海的明日帝國
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鴻海帝國3兆營收 將代工做到極致 鴻海集團,成長速度在台灣各大型企業集團中少有匹敵。於2010年營收達3兆台幣,約達台灣全年GDP 1∕4、逼近匈牙利全年GDP,全球員工數超過100萬名,在全世界民營企業雇員數中,排名僅次於美國第一大民營企業沃爾瑪量販店。

說鴻海集團有如一個帝國並不為過。而這個帝國驍勇善戰依舊,只是戰略正開始大角度轉向,因為在原有戰場上可攻之新地、可掠之財富,成長愈來愈有限。 鴻海大軍過去攻城掠地的能量巨大,形成對手難以超過的天險;現在,鴻海大軍自己也撞到發展上的天險,就是代工產業有機成長的極限。

「原本它像一顆雪球,愈滾愈大,但現在是不是滾到山坡底,滾到草地上,滾不動了?」一位瞭解鴻海甚深的業內人士如此形容鴻海目前處境,因此鴻海必須開發新戰場來維持成長。

其實這也是鴻海集團董事長郭台銘近年來馬不停蹄努力以赴的事。 11月4日,郭台銘出席河南鄭州「新鄭綜合保稅區」封關運行儀式,在鮮紅色領帶配上貴賓專有的紫紅色蘭花別針襯托下,顯得精神奕奕。他不斷豎起大姆指,公開稱讚河南省擁有「世界第一的行政效率」。

根據大陸媒體報導,郭台銘表示,他第一次到這裡是2010年6月份,放眼盡是棗園和沙地;去年7月,這裡申報綜保區,當地政府火速移栽上萬棵古棗樹,2011年11月就封關運行。

從申請開始短短8個月時間內,富士康在鄭州已建成了130多萬平方公尺的廠房,有近11萬名員工。截至10月底,每天手機產能超過20萬支。 「剛開始計畫投資時,大家都認為河南沒有高科技產業。但我們公司有近20%的河南籍同仁,我就說:『讓我們的同仁回家吧!』再大的困難都要克服,」郭台銘語氣堅定。

這裡不僅是中國目前開放層次最高、政策最為優惠、功能最為齊全的海關特別監管區域,到2013年,也就是兩年後,富士康在這裡的手機年產能預計接近2億支,屆時將成為全球最大的智慧型手機生產基地。 快、狠、準 於人生低潮擬定中國布局策略 時間回到2010上半年,深圳龍華區連續跳樓事件引發國際級關注,郭台銘奔波處理、兩眼血紅的疲憊狀,是他在鎂光燈前首見。

但出手向來「快、狠、準」的郭台銘,於這樣的人生低潮中,依然頑強地苦思對策,6月即勘察河南鄭州。當時鴻海於中國經營布局的全新策略隱然成形。 將中國廠區從深圳往西、往北快速內遷,一次解決沿海薪資大增、員工離鄉困擾、人員管理的問題,同時配合中國政府沿海發達地區產業升級、開發往內陸的走向,可說是一石多鳥的做法。

過去10餘年長期研究鴻海的巴克萊資本董事總經理楊應超,最近才到龍華廠區參訪,讓他感到訝異的是,龍華廠目前只剩人資、資訊、財務和研發等人員,生產的部分也只有新產品如iPad和iPhone。遷移速度非常之快。

在這個過程之中,鴻海也付出相當大的代價。數十萬鴻海大軍展開千里長征的同時,必須同時出貨給客戶,楊應超指出,鴻海等於是動用兩套人馬及設備應付訂單,舊廠邊生產邊搬遷,新廠邊建設邊招募。 負債比近六成 又逢全球景氣危機年成長率腰斬

「你說我們管銷費用增加……,因為我們不是幾千人在搬,一搬是幾十萬人,」郭台銘今年曾經這樣表示。而這可能也是鴻海最近負債比大增的原因之一。 鴻海負債占資產的比率,從2009年的47%,暴增到2010年的59%。一位財經專家分析,對任何穩健的公司而言,負債率超過五成就算高了。

走過去年風波,今年又碰到全球新一波的景氣危機,台灣科技產業遭逢重創,從品牌商到代工廠,無一倖免。鴻海營運無從避免景氣影響,多年維持的「每年成長三成」的擴張速度,近來受到阻擋,2008年營收成長率為15%, 2009年甚至出現歷來最慘的零成長。2010年郭台銘接受美國《BusinessWeek》與《華爾街日報》採訪時首度鬆口表示,鴻海2011年開始,成長率修正為15%,直接腰斬。

楊應超以數學方法來解析「15%」的由來:鴻海一半營收來自個人電腦代工,但這部份成長只有個位數;消費性電子及手機(尤其是智慧型手機)等成長性還有30%,相加一除,結果就是成長率15%。但可不要小看這15%。因為這代表每年要增加4500億營收,約等於台積電全年營收,依然是個天文般的數字。

不僅有短期大環境景氣問題,鴻海發展上碰到的結構性問題才真正棘手。

鴻海轉型挑戰 必須面對三大結構問題 結構性問題一:鴻海營收主要來源的3C產品領域,不少產品已成長有限,競爭愈發激烈。而且價格愈來愈低後,利潤跟著下降。

麥實創投董事長方國健分析,早期台灣代工廠規模還不大時,大家還夠分,就好像一個池塘中有許多小魚,可以各取養分維生。但現在都變成很大的魚,池塘卻沒有相對應的擴大。「代工一哥、二哥爭來爭去,都在搶同一個池塘中的資源,」方國健分析。

結構性問題二:以原有企業能力及文化轉進其他領域,碰到種種障礙,目前成效尚未完全顯現,短期內對企業營收的貢獻有限。 郭台銘早就預見企業成長需要新的來源,並早就開始布局。然而,鴻海新進入的幾個C:content (數位內容)、car(汽車電子)、channel(通路)、clean energy(潔淨能源)及care(醫療),每個C都碰到不同的問題。 以汽車電子為例,一位瞭解內情的人士指出,鴻海的能力是低價量產,但汽車電子講究安全和伙伴信任關係,做某項零組件,等驗證時間要一、兩年,驗證完畢要打入原有的汽車供應鏈又要花幾年時間,前後至少要四、五年。

結構性問題三:鴻海擅長代工,但從「製造的鴻海轉向高科技的鴻海」,尚須培養新的能力。 股價大起大落 最高奔上299元 今年紀錄最低只有59元

近期諸多因素,均讓鴻海近年來股價大起大落,40萬個人股東心情如坐雲霄飛車。2007年中,鴻海股價奔上299元高點,2009年初金融海嘯時卻跌到59元。

張金鳳在士林賣了20多年臭豆腐,郭台銘曾是常客,對鴻海格外信任,2008年將手上160萬現金全數買了鴻海股票,結果遭到套牢。郭台銘後來在股東會上談起這件事,難以釋懷,原本交出營運權、打算退休的他,於2009年股東會上宣布重披戰袍,發下「股價不回來,我就不退休」的豪語。

今年,鴻海股東又坐了一趟雲霄飛車。鴻海股價從2月的124元高點往下掉,到8月底達61.8元低點,又是腰斬。

許多事情不確定高,法人對鴻海的看法出現分歧,目標價從80~140元都有。

群益證券在6月9日發布的報告指出,給予鴻海12個月目標價120元。元大給予的目標價,從2010年11月至2011年10月間的多份報告,分別為121、108、86、87、89元。

多次親自拜訪郭台銘的巴克萊董事總經理楊應超,6月喊出142元的目標價, 11月最近報告修正到100元。

兩位本土法人分析師同時抱怨,鴻海是財務不太透明的公司,從不辦法說會,本土法人「根本call不到人」,無從接觸鴻海內部的人了解公司營運,只有少數外資分析師call得到人。 「鴻海一副『我會努力賺錢,其他不要多問,相信我就是了』的態度,讓我們很難理解它的實況,」其中一位無奈表示。 未來發展重點:堅守製造、能源、顯示器、雲端、智能

要靠近鴻海,幾乎只能利用每年的股東會,郭台銘會在這個場合說明公司營運規畫。今年在股東會及董事會上,鴻海許多重要的新轉型策略及方向隱然成形,準備在景氣低點重新打底,為下一個五年鋪排好根基。

郭台銘宣布五大未來經營重點。一:堅守製造業,朝向合理化、自動化、無人管理的目標。二:投入能源產業,如太陽能已布局兩年。三:從光學到下一世代的顯示器。四:進入雲端。五:智能電網,將來伺服器電腦等都可使用。

另外如和客戶共同瞄準金磚五國、六國(新疆域);加速自動化及提供一條龍服務(新製造);從供應鏈到賣場統包(新運籌)等也都是重點。

在郭台銘的未來藍圖裡也顯示,組織運作要改變,鴻海「不會把小船全部綁在大船上」,將改採靈活戰略應用,包括觸控、相機模組,都將分拆出去。鴻海這艘超級航空母艦,事業繁雜,未來則朝向建立如同「第七艦隊」的組織,有功能性戰艦,還要有很多的小船,戰術會更加靈活。 集團龐大 投資共分五層、上千家子公司

如台灣眾多國際企業一樣,鴻海也透過投資、轉投資,形成母公司、子公司、孫公司、孫孫公司……等一層加一層的架構。根據中華徵信所最新公布的台灣集團調查,鴻海下面共有541家公司,

然而,還有眾多因投資太多層、從財務報表上追蹤不到的公司。問負責總操盤的鴻海集團總財務長黃秋蓮,鴻海到底有多大?這位從年輕就進入鴻海的財務長笑笑表示:「有上千家,投資層次為五層。」

黃秋蓮說明,不同事業內容、不同地區的運作,多半就得設立一家公司來營運,因此才會有這麼多公司,例如最近到巴西均佳宜(Junjiai)這個地方設的巴西第五個廠,就得設立新公司。

被列為鴻海集團的廣宇(做通路)、富士康國際控股(香港上市公司,手機代工)、普立爾(做相機)、建漢(做網通產品)等,可被視為「戰艦」。至於規模小一些、產品功能更細的,可稱為「小艇」,例如晶鼎(做LED照明)、正達(做3C強化玻璃)。 分拆事業體的工程積極展開 以增加企業靈活度

鴻海分拆事業體的工程積極展開中。7月,鴻海董事會通過七項投資案,範圍涵括光學鏡頭、機構件、插頭、模具、手機等。其中以增資三營超精密2600萬美元、切入鏡頭模組市場,最受矚目。三營被業內視為可能最早分拆的「小艇」之一。 做印刷電路板的臻鼎,10月通過上市審核;正達於11月23日掛牌。

多位財經專家分析,鴻海不僅大,而且沒有準接班人,旗下八個事業群各擁山頭、實力相當,郭台銘要做決定的事情太多,分身乏術,分拆不僅可以分攤郭台銘的管理,也讓主管各有一片天,解決接班人的難題。

郭台銘對鴻海的各種新規劃,有的大張旗鼓高調進行,有的鴨子划水暗暗鋪排,而態度是一致的:當鴻海一出手,多半就是大軍壓境了。

過去,鴻海的多項創新重新定義了製造,包括一條龍生產、就近客戶提供服務的EMS模式、垂直與水平整合兼具,這些成功的方程式,依然能夠給予它未來前進的一定能量。 必須跳脫科技業代工思惟 學習創新模式

只是,因應新局勢,它可能必須發想更多的創新。「鴻海所創的代工服務機制不是不行,但有些過時了,」一位科技界專家分析,自從蘋果公司帶動了消費者使用經驗革命,許多遊戲規則已改變,硬體扮演的重要性降低。

但面向未來,對鴻海不必悲觀,「最糟的時間過去了,」楊應超認為。

因為鴻海擁有他人沒有的超級武器。首先,蘋果是個無敵客戶,楊勝帆斷言,兩年內蘋果還能獨霸。從iPod、iPhone到iPad,鴻海優異的製造品管配上極有誠意的服務,讓蘋果高度依賴。

第二,「製造的鴻海」還有不少領域可以延伸。一位醫療器材方面的專家表示,台灣許多醫材公司規模都很小,很難跟國際大廠競爭,但鴻海夠大,如果跨界來做醫材,機會很好。他指出,鴻海已為品牌大廠如奇異代工核磁共振儀(MRI)。

第三,鴻海的規模巨大到可操作可觀的資源。有位專家替鴻海獻策,握有大量的資金,可以考慮像寶成集團一樣,蓋五星飯店,投資房地產成為開發商,經營品牌通路品牌等。

正如郭台銘在股東會上宣布,鴻海的五年計畫已訂好,今年將是準備年。只不過,進入新戰場,鴻海必須跳脫科技業代工的思惟和運作方式,因為其他領域的遊戲規則並不相同。而且不能操之過急,因為不是所有事情都像過去所設定的,給一年內兩年,沒有成效就放棄。

學習新的做事方法,學習創新模式等,將是這群沙場悍將的新課題。

本文出自 2011 / 12 月號

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